Маркетинговая машина. Менеджер становится директором. Игорь Манн
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Маркетинговая машина. Менеджер становится директором - Игорь Манн страница 6

СКАЧАТЬ следовательно, маркетинга) на два-три года вперед».

      Ваши приоритеты должны стать приоритетами всей команды. Для этого вам необходимо сделать их публичными.

      Сделать это можно тремя способами: на общем собрании команды, путем индивидуальных переговоров с каждым из сотрудников и комбинированным способом. Я бы рекомендовал последний.

      Сначала стоит провести индивидуальный разговор с каждым из новых коллег, объяснить, чего вы ждете от него (иногда это может быть просто «Продолжайте работать в том же духе и по тем же задачам; если что, скорректируем ваши задачи и методы работы позже»). Потом можно в общих чертах обрисовать то, как вы видите организацию маркетинга в будущем, что изменится и как.

      Индивидуальные беседы с каждым сотрудником позволяют убить двух зайцев.

      Во-первых, вы подготовите каждого из них к тому, что вы будете озвучивать на общем собрании.

      Во-вторых, вы сможете услышать комментарии, возражения, опасения, связанные с вашими новыми установками (будьте готовы, что люди могут молчать). Вы сможете принять их во внимание, а может, даже где-то скорректировать свои планы.

      Итак, теперь вы можете собрать свою команду и сказать им, какой маркетинг отныне будет.

      Подумайте, что вы скажете. Продумайте, как вы это скажете. Кристальность, ясность и твердость мысли гарантирует ясность объяснения и ясность понимания. Готовьтесь заранее.

      Все люди, даже маркетеры, боятся перемен!

      Говорит Игорь Манн: «В одной из компаний, в которых я работал, маркетинг был организован очень даже хорошо. Нам предстояли изменения, но большинство из них были долгосрочными».

      Проведя ряд индивидуальных встреч с коллегами, я позже собрал всех сотрудников отдела маркетинга, где предложил концепцию «+5 %».

      Идея заключалась в этом – чтобы предложить изменения, но эволюционные, постепенные».

      Говорит Андрей Тоненков: «Чтобы успокоить команду, я стараюсь показать, что перемены пойдут всем на пользу. Повысится отдача – повысится и оплата. Больше и серьезнее задачи – выше квалификация, что также может означать рост оплаты, рост профессиональной независимости».

      Говорит Сергей Казаков: «На этой первой встрече я бы не рекомендовал делать серьезные программные заявления, особенно касающиеся изменения маркетингового инструментария, – помните: вы в компании всего ничего! Это все будет, но позже. Можно говорить о своих предложениях по улучшению применяемых инструментов, и, главное, дайте позитивную оценку всего того, что делалось до вас: «без прошлого нет будущего».

      Говорит Дмитрий Андронов: «Не согласен с тем, что по истечении первой недели надо что-то менять и устанавливать цели. В новой компании, особенно если она большая, нужно сначала понять все процессы, а уж потом менять их. Из личного опыта: первые две недели я требовал от сотрудников только одного – чтобы они работали как и раньше, но подробно объясняли мне, зачем они делают те или СКАЧАТЬ