ИТ под контролем. Как не провалиться, если вы руководите ИТ-службой. Михаил Савчук
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу ИТ под контролем. Как не провалиться, если вы руководите ИТ-службой - Михаил Савчук страница 5

СКАЧАТЬ переменных затрат рассчитайте предполагаемую сумму. Например, при внедрении ИТ-системы заложим 100 часов дополнительной разработки или консалтинга от подрядчика. При стоимости 1 тыс. руб. в час получаем 100 тыс. руб.

      Продвинутые компании при расчете TCO дополнительно учитывают непрямые затраты, такие как:

      – время работы собственных сотрудников. Например, при стоимости работы в 1 тыс. руб. в час 20 часов работы сотрудника над проектом будут стоить 20 тыс. руб. Очевидно, что компания будет платить заработную плату вне зависимости от участия в проекте. Однако сотрудник мог бы заниматься другой работой, или его можно было бы вовсе уволить;

      – изменение стоимости денег со временем. Например, заплатить 100 руб. через год выгоднее, чем сделать это немедленно. Компания может положить эти деньги в банк и получить дополнительную прибыль на процентах. Проконсультируйтесь с финансовой службой по деталям расчета.

      Шаг 2. Заложите TCO в бюджет либо откажитесь от внедрения или закупки

      Возможно, после расчета TCO решите отказаться от проекта или закупки. Если планируете продолжать, то заложите TCO в бюджет. Последний утверждается на заседаниях коллегиальных органов: для проектов – управляющий комитет, для закупок – тендерный комитет, или в компании может быть единый бюджетный комитет для утверждения любых затрат.

      Шаг 3. Контролируйте исполнение бюджета

      Контролируйте исполнение бюджета на проекты и закупки на соответствие рассчитанному TCO.

      Общий контроль остается за финансовой службой. Она контролирует как корректность отнесения затрат к конкретному проекту или закупке, так и соответствие утвержденному бюджету. В зависимости от объема затрат и политики компании выберите подходящий механизм контроля с необходимой степенью пристальности:

      – постконтроль (например, ежеквартальная сверка плана и факта);

      – согласование затрат, не превышающих плановый бюджет, по умолчанию;

      – предварительное согласование всех затрат.

      Информацию об использовании бюджета в разрезе проектов выносите на рассмотрение управляющего комитета.

      Шаг 4. Анализируйте отклонения

      Если возникают дополнительные затраты, что случается часто, то расследуйте причины их возникновения. Возможно, ошиблись при расчете TCO или реализовались непредвиденные риски. Учитывайте эту информацию при следующем цикле бюджетного планирования.

      Результат

      В бюджет проектов или закупок закладывается необходимое и достаточное количество средств.

      Однако если в компании за превышение или недоиспользование бюджета предусмотрены санкции, то сотрудники найдут способы обходить правила – будут:

      – страховать себя и закладывать в бюджет больше денег, чем это необходимо;

      – скрывать затраты, перекидывая бюджет между проектами или из проектных в операционные затраты.

      Для контроля привлекайте финансовую службу.

СКАЧАТЬ