Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером. Константин Евгеньевич Борисов

Чтение книги онлайн.

      Мне подобная политика не нравилась. Я считал её губительной уже в средней перспективе и на своих проектах разработчикам разрешал переходы. У меня даже получалось договариваться со всеми заинтересованными сторонами и оставлять разработчиков после повышения на моих проектах. Повышение зарплаты составляло обычно 60%-100%, так что разработчики были заинтересованы договариваться со мной о завершении текущих дел перед переходом на новую должность. Так что я даже извлекал пользу от этого своего отхода от принятой практики.

      Но однажды мои принципы подверглись испытанию. На одном из моих проектов я не мог найти архитектора в течение полугода. Я проявлял чудеса изворотливости, но проблемы копились. И я был несказанно рад, когда, наконец, нанял архитектора, Игоря. Игорь бодро приступил к своим обязанностям, но проект был очень сложным, и входить в него нужно было около полугода, чтобы начать работать в полную силу. Но с архитектором уже было повеселее, проблемы не казались такими уж сложными, а многое Игорь потихоньку начал разгребать, так что я с оптимизмом смотрел в будущее.

      Но, проработав всего 3 месяца, не войдя даже до конца в проект, Игорь сказал, что появилась интересная вакансия, и он хочет на неё себя попробовать. Вакансия подходила Игорю, но совершенно не подходила текущему проекту. То есть, если бы Игорь на неё прошёл, то я бы потерял архитектора, и был бы вынужден снова искать полгода кого-то другого.

      Причём, я мог бы просто поступить, как остальные менеджеры, запретить переход и работать дальше без проблем. Но это противоречило бы моим принципам, и я решил разрешить Игорю это тестирование. Дело было не таким простым, так как если бы я так просто отпустил бы недавно нанятого ключевого специалиста, то меня самого могли бы обвинить в непрофессионализме и уволить. Так что я обратился к своему начальнику, вице-президенту компании, объяснил свою позицию и заручился его согласием делать, как мне кажется лучше. Я дал своё одобрение Игорю, он пошёл тестироваться, а я пошёл думать, что я буду делать, если Игорь уйдёт с моего проекта.

      Игорь не прошёл один из этапов тестирования, сообщил это мне и потом у нас состоялся интересный диалог. Игорь сказал:

      – Константин, а ты ведь не верил, что я пройду тест!

      – Почему? У тебя же есть опыт. Ты вполне мог пройти, – удивился я.

      – А, понятно. Значит, ты меня просто не ценишь и тебе пофигу, работаю я у тебя и уволюсь!

      Тут у меня слов не нашлось, и я просто завис, а Игорь продолжил:

      – Ну, вот другие менеджеры ценят своих сотрудников, поэтому никуда их не отпускают. Все менеджеры так делают. А раз ты меня отпустил, то не ценишь.

      Я, конечно, попытался объяснить свою позицию, но до сих пор сомневаюсь, что Игорь понял меня правильно. Уж очень у нас разный подход к делу оказался. А я тогда долго удивлялся, что мне в реальном проекте пришлось работать с традиционным домостроевским подходом “Бьёт – значит любит”.

СКАЧАТЬ