Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером. Константин Евгеньевич Борисов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ тикетов, которые не имеют отношения к делу. Пожалуйста, проверьте отчётность своих команд. На следующей неделе я сам проконтролирую, что в Jira нет мусорных записей, искажающих статистику. Тем временем я по-прежнему жду от вас плана действий по повышению производительности”.

      Здесь интересны не попытки избежать неожиданно свалившихся проблем. Здесь интересно, что два человека, смотря на одни и те же графики, делают абсолютно разные выводы. Причём, выводы Петра кажутся более логичными, но на практике истина была ближе к тому, что говорил Густаво.

      Со мной периодически кто-нибудь спорит:

      – Константин, твои методы слишком сложные. Любую проблемную ситуацию в команде можно решить, просто пригрозив увольнением. Вот жалуется человек на что-то. А я ему говорю: “Увольняйся!” – и сразу все претензии пропадают.

      – Но ведь так никакой команды не построить! – в шоке возмущаюсь я.

      – Зато люди делают то, что им сказано. А больше ничего не надо. Это эффективно.

      Неопытный менеджер просто не знает, как работать с людьми правильно. Возникают ситуации, которые он не знает, как решить. И вдруг оказывается, что если на людей наорать, пригрозить увольнением и объявить выговор, то проблемы как бы уходят. Это кажется простым решением, а  негативные последствия носят очень сложный и отложенный характер. Да, почему-то люди увольняются, но не сразу ведь. Да, новых людей становится искать всё сложней, а некоторые резко отказываются рассматривать любые вакансии этой компании, но это же рынок труда скудный. Да, разработчики ведут себя пассивно, но для этого и нужен менеджер, чтобы их “активизировать”. Так и продолжают существовать неэффективные, вредные и просто опасные приёмы менеджмента.

      Отложены не только негативные, но и позитивные эффекты. Когда я работаю с сильно демотивированной командой, то явный прогресс становится виден через полгода-год. Часто я уже перехожу на другой проект и не вижу плодов своих трудов. Даже высокий менеджмент с трудом может отследить конкретный прогресс, так как уже забывает, что происходило так давно назад.

      Как же работать в такой ситуации? Нужно опираться на принципы, а не на сиюминутные ощущения. Сейчас нельзя применять телесные наказания к работникам, а раньше это было распространённой практикой. Поэтому менеджеры не пытаются ударить разработчика, даже если им это кажется хорошей идеей. Аналогично и с более тонкими принципами. Когда менеджер верит, что нужно доверять команде, быть с ней открытым и уважать мнение других, то он ищет другие способы решать проблемы, нежели брызгать слюной, кричать на подчинённых и грозить увольнениями.

      И очень вдумчиво нужно относиться к различным статистическим и прочим “объективным” данным. Их объективность часто полностью нивелируется неверной субъективной моделью, которую использует менеджер при интерпретации этих данных.

      Если планомерно, не сдаваясь, применять свои принципы, то через некоторое время вдруг окажется, что вы управляете СКАЧАТЬ