Название: Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером
Автор: Константин Евгеньевич Борисов
Издательство: ЛитРес: Самиздат
Жанр: Программирование
isbn:
isbn:
Но и в небольшом проекте, где работают 5 человек, очень здорово, когда разработчики не мешают тестировать, а заказчик может видеть нужную ему отчётность напрямую, без менеджера.
4. People management4. В компаниях с проектной организацией менеджеры проектов отвечают за найм, развитие и увольнение сотрудников. Даже, если менеджеры за это не отвечают, то они могут быть ключевыми людьми в деле мотивации и карьерного развития членов своих команд.
Это очень интересная тема, по которой откровенно мало информации. Компании понимают, что важно уметь из разрозненных людей создавать мотивированную команду, которая останется с вами много лет. Но компании абсолютно не знают, как этого добиваться, и даже просто как оценивать успех менеджера в этой области. Поэтому в этой книге я посвящу довольно много глав этой, любимой мной теме.
5. Антикризисный менеджмент. Тоже любимый мной и очень интересный вид менеджмента, о котором существует крайне мало информации. Периодически случается, что крупный проект вдруг начинает распадаться на части и непонятно, отчего это происходит.
В IT у антикризисного управления есть особенности, которые сильно отличают его от антикризисного управления в других областях:
a. Невозможно сменить команду. Традиционный антикризисный подход – это начать работу “с чистого листа”. Вся команда меняется на новых людей, все процессы перезапускаются заново. В IT это сделать невозможно, так как люди слишком ценный ресурс и найти 20-30 незанятых человек просто невозможно. К тому же в “кризисных” проектах знания распределены по ключевым людям и без них нельзя продолжить работу. Да и заказчик не может терпеть задержку из-за “перезапуска” проектов.
Конечно, всё равно необходимо делать перестановки в команде, но делать их нужно очень осторожно и точечно. Это гораздо сложнее для руководителя, чем всех выгнать и нанять новых людей.
b. Сложно диагностировать проблемы. “Нормальный” проект тоже имеет кучу сработавших рисков и рисков, которые могут сработать в любой момент. Тяжело отличить проект в кризисе от обычного, поэтому часто проекты заканчиваются провалом, а никто не успевает заметить, что они проваливаются, и ввести антикризисное управление.
Антикризисному менеджеру нужно очень хорошо понимать механизмы функционирования IT проекта, чтобы понять, на чём сконцентрировать изменения, а что можно оставить, как есть.
c. Демотивация команды серьёзно влияет на работу. Когда приходит антикризисный менеджер, люди уже сильно измучены неудачами, нелогичным менеджментом и пониманием, что проект далёк от нормального. А менеджеру требуется, чтобы они сделали трудовой подвиг и вывели проект из пике.
d. Обычным для кризисного управления, но от этого не менее сложным, СКАЧАТЬ
4
Вот один из примеров, когда явление настолько редкое, что даже термина нормального устоявшегося нет. Часто менеджеры занимаются “делом”, а когда нужно мотивировать, выращивать специалистов, исправлять выгорание, разрешать конфликты и осуществлять прочую нетривиальную работу с людьми, зовут HR-специалистов, которые не могут ничем помочь, потому что недостаточно погружены в конкретную проблему. Члены команд опытных People Manager’ов характеризуют их как честных, справедливых, опытных или просто говорят “нормальный руководитель, приятно с ним работать”.