Название: Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером
Автор: Константин Евгеньевич Борисов
Издательство: ЛитРес: Самиздат
Жанр: Программирование
isbn:
isbn:
– Никакой альтернативы! В том и дело! Мы просто вынуждены его переписать!
– Тогда решения никакого принимать не нужно. Вы сами уже приняли решение переписать модуль и просто хотите, чтобы я донёс это решение до заказчика, так?
– Нет. Ты должен принять решение!
– Так даже альтернативы никакой нет! Значит, решение вы уже приняли. В чём проблема-то?
– Э, не. Кто принимает решение, тот и ответственность несёт. А мы на себя ответственность такую брать не будем! Мы лидами уже давно работаем. С такими решениями всегда проблемы. Потом разборки начинаются, крайних ищут. И мы такими крайними быть не хотим.
Наконец-то я понял, чего от меня хотят.
– Вася, Наташа, тут можете не беспокоиться. Вся ответственность всё равно на мне. Крайнего искать не надо. Давайте лучше поглядим, что в наших планах поменяется, и что мы заказчику сегодня на митинге скажем.
И вот тогда началось обсуждение, где действительно нам надо было принять несколько решений. За которые ответственен опять был я.
Воздействия и результат
Основная трудность руководителей заключается в том, что результаты высокоуровневых менеджерских воздействий часто видны только через продолжительный период времени. Непосредственно наблюдаемый результат часто приводит к ошибочным выводам.
Чтобы пояснить, что я имею в виду, я хотел бы привести пример из замечательной книги Даниэля Канемана “Думай медленно… Решай быстро”.
“Обсуждая подготовку летчиков, опытные инструкторы отмечали, что похвала за особо мягкую посадку обычно приводит к тому, что следующая посадка получается хуже, а резкая критика за грубую посадку обычно приводит к улучшению в следующей попытке. Инструкторы пришли к выводу, что словесное поощрение губительно для обучения, а словесное наказание полезно, в отличие от общепринятой психологической доктрины”.
То есть инструкторам говорили, что похвала приносит пользу обучению, но они не верили. Их опыт говорил прямо обратное. Они хвалили курсанта за хорошую посадку, и следующая посадка была хуже. От инструкторов ускользало то, что по теории вероятностей после исключительно хорошей посадки, скорее всего, будет посадка хуже, хоть хвали курсантов, хоть ругай, хоть храни молчание. Они же видели результат своими глазами!
Можете кидать обычную игральную кость и хвалить её, когда выпадает шестёрка, и ругать, когда выпадает единичка. Вы увидите, что игральная кость от похвалы “расслабляется” и выкидывает результат хуже, а от критики “собирается” и выкидывает что-то получше. Но с игральной костью все механизмы работы просты и понятны, и всегда можно поэкспериментировать. А на практике наблюдаемый результат может сбить с толку.
В менеджменте такое происходит постоянно. В моей практике был очень забавный пример, как одни и те же результаты интерпретировались по-разному. Я тогда работал в очень большой IT-компании, где группе СКАЧАТЬ