Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров. Кори Когон
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров - Кори Когон страница 4
Название: Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров
Автор: Кори Когон
Издательство: Ранок
Жанр: Управление, подбор персонала
Серия: Нон-фикшн (Ранок)
isbn: 978-617-09-4921-9
isbn:
Управляйте Проектами, ведите за собой людей
В нашей книге термины «проект-менеджер» и «лидер проекта» взаимозаменяемы – если вы хотите быть эффективным, вам нужно научиться быть и тем, и другим, и делать это хорошо. Когда человек отвечает за проект, он управляет: результатами, дедлайнами, графиками и объемами, но он также ведет за собой людей: членов команды, клиентов, консультантов и даже собственное начальство. Ваша роль заключается в том, чтобы вдохновить людей следовать за вами в соответствии с процессом управления проектом – по доброй воле и с энтузиазмом.
Управление проектом в равной мере заключается и в том, чтобы эффективно вести за собой людей, и в том, чтобы умело руководить процессом. Вы, наверное, слышали старую сказку о гусыне и золотых яйцах и помните, как нетерпеливый крестьянин прикончил гусыню, чтобы получить все яйца, а в итоге остался ни с чем. В терминах управления проектами результат – это золотое яйцо, но команда проекта – это гусыня. Истинная формула победы в ходе реализации проектов: ЛЮДИ + ПРОЦЕСС = УСПЕХ.
Я – лидер?
«Управляйте вещами.
Ведите за собой людей».
«Но я не лидер. Я даже не профессиональный менеджер», – скажете вы. Мы вас понимаем. Вот история о проект-менеджере, который не считал себя лидером до тех пор, пока ему не пришлось им стать.
Когда знаменитый гуру маркетинга Сет Годин был молод, он согласился в процессе основной работы возглавить проект. Сам он был твердо настроен его реализовать, но его беспокоила степень вовлеченности его маленькой, находившейся в бедственном положении компании и команды из трех помощников, которых ему выделили.
Первым делом он начал издавать информационный бюллетень, в котором уделял внимание работе каждого члена команды. «Там были описаны их прорывы, говорилось о новых горизонтах, к которым мы стремимся. Я делал несколько копий и раздавал бюллетень работникам компании. Дважды в неделю я рассказывал о нашем продвижении. Дважды в неделю я давал отчет о замечательной работе своего маленького племени… Через месяц в мой лагерь переметнулись шесть инженеров… Потом их стало двадцать». В конце концов в команде Сета чуть ли не круглосуточно трудились тридцать человек, и через считанные месяцы они уже отгружали продукцию, которая в итоге спасла компанию.
Вот как он это объяснял: «Они присоединились ко мне ради опыта. Они хотели быть частью чего-то такого, что было в их глазах важным… Прошло двадцать лет, люди, которые были в этой команде, все еще вспоминают о том, что мы создали. И мне, двадцатичетырехлетнему парнишке без опыта, никогда до того не имевшего подчиненных, выпало совершить путешествие, которое случается только раз в жизни»[4].
Как Сету удалось собрать вокруг себя столь преданных делу СКАЧАТЬ
Seth Godin. Tribes: We Need You to Lead Us. – New York: Penguin, 2008.– Р. 29–30.