A teraz… stwórz wielką firmę!. Брайан Трейси

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Jeszcze przed zachodem słońca armia perska została wyeliminowana jako siła bojowa, podczas gdy straty po stronie Aleksandra były niewielkie.

      W myśleniu strategicznym powinieneś korzystać ze swoich zdolności i kreatywności, aby osiągnąć wyznaczony cel i odnieść sukces na rynku, poświęcając na to możliwie jak najmniej czasu i pieniędzy.

Zasada elastyczności

      Najwspanialszą umiejętnością, jaką organizacja może sobie przyswoić, jest elastyczność. Siły Aleksandra zachowywały elastyczność i zmieniały kierunek ataku zależnie od okoliczności. Każdy z oficerów na polu bitwy mógł działać zgodnie ze zmieniającymi się warunkami. Natomiast w armii perskiej to Dariusz był naczelnym dowódcą. Każdy z oficerów pełnił określoną funkcję, nie mając możliwości odstępstwa lub zmiany kierunku. Kiedy bitwa potoczyła się w niespodziewany sposób, armia perska nie umiała się dostatecznie szybko dostosować.

      W świecie biznesu, w którym niepokoje, niepewność i zmiany są na porządku dziennym, nieprzewidywalne i niespodziewane, trzeba wykazywać się elastycznością. Należy zmieniać sposób łączenia produktów z usługami, ludzi i przypisane im zadania, rynki oraz techniki sprzedaży, produkty i ich ceny oraz każdy inny czynnik w firmie, a tym samym zwiększać sprzedaż i rentowność na przekór zdeterminowanej konkurencji.

Zasada zaskoczenia

      Aleksander użył zaskoczenia na swoją wielką korzyść. Zamiast ustawiać macedońskich żołnierzy w długim szeregu, aby stawić czoła perskiej armii (co ułatwiłoby jej otoczenie Macedończyków od skrzydeł), Aleksander ustawił żołnierzy w elastyczniejszym szyku, który pozwalał na zmianę miejsca ataku i układu sił zależnie od rozwoju sytuacji na polu bitwy.

      W biznesie musisz być przygotowany na nieoczekiwane działania, aby przeciwstawiać się konkurencji szybkimi zmianami w ofercie produktów, cen, w metodach promocji i miejscach sprzedaży. Musisz nieustannie wymyślać coś, czego twoi rywale się nie spodziewają.

Zasada tempa

      Gdy Aleksander osiągnął upragniony cel przepędzenia Dariusza z pola bitwy, natychmiast skoncentrował wszystkie siły na wykorzystaniu „przewagi rynkowej” w największym możliwym stopniu i jak najszybciej, dzięki czemu rozniósł w pył perską armię.

      W prowadzeniu interesów, gdy tylko zdobędziesz rynkową przewagę, musisz „sprzedawać wszystko, co można”. Musisz korzystać z okazji i agresywnie przeć naprzód, aby zarobić każdego możliwego dolara na dochodowej sprzedaży, gdy fortuna ci sprzyja i zanim twoi konkurenci zdobędą się na kontratak.

      Trener biznesu, Marshall Goldsmith, mawia: „Istnieją trzy czynniki, które muszą zdominować twoje myślenie i które zadecydują o twoim sukcesie lub porażce: konkurencja, konkurencja i konkurencja”.

Bitwa na biznesowe plany

      Kiedy w 2008 roku rynki finansowe znalazły się na krawędzi upadku, Mike Moritz i jego partnerzy z Sequoia Capital zebrali się z właścicielami firm, aby obejrzeć prezentację przeznaczenia. Była to prezentacja PowerPoint złożona z pięćdziesięciu sześciu slajdów, w której przedstawiono śmiały nowy świat bez kredytów, gdzie niczego by nie dofinansowywano bez wykazania pewnych przepływów pieniężnych. Moritz i partnerzy przewidzieli, że miną lata, nim świat wróci do normy.

      Trudno planować przy tak czarnych ekonomicznych scenariuszach, jakie stały się rzeczywistością w latach 2008–2009. Na szczęście dla Moritza, jego zespół umiał reagować na nagłe zmiany po klęsce na rynku dot-com dziesięć lat wcześniej. Kiedy gospodarka ulegała implozji, u Moritza wiedzieli, jak przenosić ryzyko i ciąć koszty szybciej niż kiedykolwiek.

      Każdy prosperujący inwestor na świecie był bezbronny wobec krachu, a Moritz należał do tych inwestorów, który musiał się bronić na wielu frontach. Firma Sequoia zakładała wiele legendarnych spółek w kalifornijskiej Dolinie Krzemowej, w tym Apple, Cisco, Atari, Google, YouTube, Zappos oraz Yahoo.

      Gdy ekonomiczna burza ucichła, Mortiz wraz z ekipami zarządzającymi swoich firm rozpoczął intensywny kurs strategicznego i finansowego planowania. Zespół pracował całe doby nad opracowaniem różnych wersji biznesplanów wszystkich spółek. Moritz miał zwyczaj pocieszać tych, którzy zarywali całe noce słowami ironicznej mantry: plany mogą nie zadziałać, ale planowanie musi!

      Inaczej mówiąc, gospodarka może uniemożliwić realizację planów w taki sposób, w jaki sobie obmyśliłeś, ale sam proces planowania ma decydujące znaczenie. To jedyna metoda podejmowania jasnych wyborów. Planowanie jest istotne, gdy trzeba rozważyć, co należy zrobić, by przetrwać, rozwijać się i prosperować w każdych ekonomicznych warunkach.

      W czasie burzliwych wahań na rynku proces planowania już nie przypomina abstrakcyjnych prób, jakie podejmowałeś w szkole biznesu. Musisz zastanowić się nad każdą alternatywą, a najlepsze opcje trzeba natychmiast wprowadzić w życie. Podczas kryzysu spółki Moritza miały przejrzyste plany, dzięki którym mogły śledzić, na co wydają każdy grosz i przeznaczać go na ważniejsze aspekty działalności: obsługę klienta, jakość, innowacje i rozwój.

      Umiejętność opracowywania znakomitych biznesplanów, a potem wdrażanie biznesowej strategii to sedno biznesowego sukcesu.

Jak sprawić, by plan był użyteczny

      Gdy mówimy o biznesplanie, nie chodzi nam o segregator dokumentów albo arkusz kalkulacyjny, nad którym pracowałeś w pocie czoła tylko po to, aby zrobić na kimś wrażenie, a po dokonanej prezentacji nigdy więcej do tego planu nie zajrzałeś. Mówimy o żywym dokumencie – przewodniku, z którego możesz skorzystać, by wzmocnić swoją firmę.

      „Gdyby sądzić po tych wszystkich wydumanych planach biznesowych, z jakimi się człowiek spotyka, to można by pomyśleć, że przyszłego przedsiębiorcę dzieli od spektakularnego sukcesu tylko papierowy projekt: cieszące oko pięciokolorowe wykresy, stos arkuszy kalkulacyjnych wykonanych z pozorną starannością i comiesięczne prognozy finansowe na dziesięć lat – mówi William A. Sahlman, profesor administracji biznesowej w Harvard Business School. – Nic bardziej mylnego”.

      Można znaleźć wiele kursów akademickich poświęconych planom biznesowym, które teoretycznie są słuszne, ale w praktyce zupełnie bezużyteczne.

Plan musi określać środki działania

      Większość planów jest zupełnie oderwana od tego, czym w rzeczywistości kierują się klienci przy zakupie oraz co zapewnia firmie sukces. „W fabryce taką wskazówką może być zysk z produkcji, w wydawnictwie czasopism spodziewany wskaźnik przedłużania prenumerat, a w spółce informatycznej wpływ, jaki mają różne kanały dystrybucji” – zauważył profesor Sahlman. W każdym przedsiębiorstwie mamy do czynienia z kilkoma zasadniczymi miernikami, które mają największe znaczenie.

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, СКАЧАТЬ