Хорошими сотрудниками не рождаются. Методика развития персонала. Анна Лим

Чтение книги онлайн.

      Мои сотрудники и стратегия работы с ними:

      1.

      2.

      3.

      4.

      5.

      6.

      7.

      8.

      9.

      10.

      Как развивать того, у кого уже и так все развито?

      Один из самых популярных вопросов, который мне задают на консультациях мои клиенты: «А что делать с теми, у кого уже и так все развито?» В этой главе рассмотрим ответ на этот вопрос.

      Для умеющего делать все и мотивированного сотрудника есть четыре варианта развития.

      Болото

      Жил был Василий. Добросовестно работал, проявлял инициативу, исполнял все задачи, которые давал руководитель. Всегда выполнял план продаж. И жили они с руководителем долго и счастливо. Первый год. А потом руководитель перестал уделять ему достаточно внимания. Василий расстроился, что его больше не любят, и ушел из компании, где его, такого золотого, не ценят.

      Такая ситуация называется «Болото». Сотрудникам важно понимать, что их еще что-то ждет, будут какие-то новые дела, задачи, горизонты, которые еще не покорены. А если не обращать на них внимание, не давать новых развивающих проектов или дел, они скатываются на уровень Д3 и покидают компанию.

      Не так давно небезызвестный HeadHunter провел исследование причин увольнения, в котором приняли участие 3723 работника различных компаний и профессий. И знаете, какие причины заняли первые два места?

      Помимо ожидаемого денежного вопроса (44% опрошенных респондентов), следующий лидер – отсутствие новых интересных проектов (41%). Поэтому и болото. Если уж попал сюда, то надо выбираться. Да хоть за волосы себя вытаскивать надо. Иначе сначала выросший мох будет казаться чем-то очень родным и привычным, а потом вообще засосет опасная трясина.

      Мастер

      Первый вариант развития старичка (опытного сотрудника) – путь мастера. В этом случае основной акцент делается на параллельных видах деятельности без условия вертикального роста. То есть, даются дополнительные задачи, открывается дополнительный сегмент для работы или же идет переквалификация.

      Например, в некоторых компаниях, с которыми я работала в качестве консультанта, есть следующий принцип.

      По достижении определенных показателей (выполнении плана продаж) на протяжении 6 месяцев сотруднику предлагаются два варианта:

      – перевод в отдел, который занимается более крупными сделками с VIP-клиентами;

      – остаться в занимаемой должности, но с увеличением портфеля задач.

      У этой схемы несколько преимуществ: у сотрудника есть выбор без выбора (при любом раскладе «утечки мозгов» не произойдет – знания и умения сотрудника останутся в компании), СКАЧАТЬ