Новая модель мотивации. Русский менеджмент. Книга 5. Владимир Токарев

Чтение книги онлайн.

      Теорию мотивации, которая носит название теория справедливости, все хорошо знают с самого раннего детства. Одному ребенку дали подарок за прилежание, а другого только похвалили, справедливо? Нет, не справедливо. Одного наказали за проступок постановкой в угол, а другому просто сказали, чтобы больше так не делал. Опять не справедливо.

      Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает свои усилия с полученным вознаграждением. А затем сравнивает вознаграждение своих коллег и усилия, которые те прилагали, чтобы получить такое вознаграждение.

      Приведу пример из своей практики управленческого консультирования. Главный бухгалтер одной компании на тренингах по командообразованию обратилась ко мне с такой проблемой: «У нас многие бухгалтеры имеют очень хорошее образование, много трудятся. А многие продавцы из отдела продаж закончили коммерческий вуз, по сути только заплатив за учебу, а получают вознаграждение в разы больше нашего, при том, что на работе они не засиживаются».

      Понятно, что если работник посчитает, что отношение его вознаграждения к усилиям меньше, чем у его коллеги, ему это кажется не очень справедливым и его поведение может от этого изменится (он может начать халтурить, либо добиваться повышения своего вознаграждения и т.д.). При этом несправедливость всегда связана с возникновением эмоций (обиды, гнева, возмущения и т.д.).

      Другой пример.

      Автор книги, считая, что его книга, которую он писал несколько лет, очень оригинальна, – тоже может сильно начать переживать, если книга коллеги, являющаяся по его оценке лишь перепевами известного из других книг и написанная всего за 1 месяц, становится бестселлером. Примеров можно привести много.

      После начала перестройки, когда я работал еще в НИИ министерства микроэлектроники, «в ногу с рыночным временем» нам стали выдавать зарплату так, чтобы никто не знал сколько получил коллега. Такая практика (встречающаяся и сегодня) весьма ошибочная. Человек должен иметь возможность оценить справедливость своего вознаграждения и своих усилий, знаний, опыта и результата с вознаграждением его коллег26.

      Давайте рассмотрим последний пример – он очень похож на развитие ревности. Человек, не зная реально насколько сложна работа коллеги, создает в своей голове извлекающий образ такой работы («Наверняка валяет дурака!»). А если он не знает вознаграждения коллеги, он может создать в своем воображении огромную премию27. Начнет переживать, мотивация падает до нуля.

      Откуда следует, что нужны серьезные разъяснения и максимальная открытость в коллективе, чтобы никаких нереальных образов в голове ни у кого не возникало. Помогут и логические рассуждения.