Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия. Ян Мульфейт
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия - Ян Мульфейт страница 9

СКАЧАТЬ своим способностям и навыкам. Люди всегда сопротивляются тому, что им не нравится.

Люди, которые не используют свои таланты на работе[24]:

      • ненавидят ходить на работу;

      • взаимодействуют с коллегами чаще негативно, чем позитивно;

      • плохо относятся к клиентам;

      • рассказывают друзьям, в какой ужасной компании работают;

      • регулярно выполняют меньше задач, чем нужно;

      • переживают меньше позитивных и творческих моментов.

      Десятилетия исследований Института Гэллапа демонстрируют наличие тесной связи между уровнем вовлеченности / удовлетворенностью сотрудников работой и максимизацией их усилий. Исследователи также выяснили, что люди, у которых есть возможность сосредоточиться на своих сильных сторонах[25]:

      • в шесть раз больше вовлечены на работе;

      • в три раза чаще выражают удовлетворение качеством своей жизни.

Люди, которые развивают свои таланты на работе[26]:

      • с радостью идут на работу;

      • взаимодействуют с коллегами чаще позитивно, чем негативно;

      • лучше относятся к клиентам;

      • рассказывают друзьям, что работают в прекрасной компании;

      • ежедневно выполняют больше задач;

      • переживают больше позитивных и инновационных моментов.

      Руководители должны обдумать эти данные. Если человеку удается конкретная деятельность, скорее всего, она ему по душе. Такой сотрудник охотно согласится совершенствовать свои навыки, приложит больше усилий для понимания сути своей деятельности и найдет новые, более эффективные способы достичь цели. Для него будут характерны высокая степень ответственности и меньше проблем производительности.

НАЦЕЛЬТЕСЬ НА ТАЛАНТЫ, А НЕ НА ПРИБЫЛЬ

      Как все вышесказанное влияет на итоговую прибыль компании?

      Исследование консалтинговой фирмы Watson Wyatt, охватившее 115 компаний, показало, что финансовые результаты компаний с высокой вовлеченностью сотрудников в четыре раза превышают результаты компаний с низкой вовлеченностью[27]. Вовлеченные сотрудники более чем в два раза чаще демонстрировали наилучшие показатели индивидуальной производительности. Результаты работы почти 60 % из них превзошли или значительно превзошли ожидания начальства. Аналогично, по данным исследования 50 транснациональных компаний, проведенного крупной консалтинговой компанией Towers Perrin-ISR, за период 12 месяцев компании с высоким уровнем вовлеченности превзошли компании с менее вовлеченными сотрудниками по трем ключевым финансовым критериям[28]:

      • операционный доход;

      • темпы роста чистого дохода;

      • доход на акцию.

      И СКАЧАТЬ

<p>24</p>

Rath, Tom (2007). StrengthsFinder 2.0. New York: Gallup Press.

<p>25</p>

Sorenson, Susan (2014). ’How employees’ strengths make your company stronger’. Gallup. 20 February. [Online] Доступно на: http://www.gallup.com/businessjournal/167462/employees-strengths-company-stronger.aspx.

<p>26</p>

Rath, Tom (2007). StrengthsFinder 2.0. New York: Gallup Press.

<p>27</p>

Watson, Wyatt (2009). ’Continuous engagement: The key to unlocking the value of your people during tough times’. Work Europe Survey Report 2008–2009. London: Watson Wyatt.

<p>28</p>

Towers Perrin-ISR (2008). ’Employee engagement underpins business transformation’. July. [Online] Доступно на: http://www.ifcaonline.com.