Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум. Михаил Рыбаков
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков страница 42

СКАЧАТЬ улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.

      Рисунок 19. «Вертикальные колодцы»

      • Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс[139].

      Пример 50. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNEТ: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу «5 способов увеличить продажи» в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые 2 месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, «Почему так мало?» телемаркетологи отвечали: «Телеалгоритм плохой».

      После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до увольнения[140] – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за 1 месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются».

      • Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.

      Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь[141].

      Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше.

Практическое задание 33

      Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.

      Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь.

      3.3.5.2. Количественные и качественные показатели процессов

      [142]

      Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время.

      Показатели можно задать для любого процесса[143]. Часто используются:

      • скорость;

      • себестоимость;

      • количество СКАЧАТЬ

<p>139</p>

См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 7.4 «Статистические методы».

<p>140</p>

См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

<p>141</p>

См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».

<p>142</p>

Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

<p>143</p>

Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPIs).