Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум. Михаил Рыбаков

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ То есть рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с этим процессом руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.

      2. Как только вы определили, кто архитектор процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом:

      • ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах[130];

      • АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смежниками (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты;

      • высшее руководство компании освобождается от рутинной деятельности по улучшению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля ее развития.

      3. Команда постепенно внедряет процесс.

      • Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше.

      • По итогам процессы оттачиваются, доводятся до ума.

      • Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.

      • Также необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании[131].

      • И донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.

      Желательно провести краткие внедренческие тренинги[132], обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводят оценку того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению. А потом – убедиться, что работники действительно его используют.

      Кстати, описанный выше алгоритм можно применять в любым изменениям в компании, не только к бизнес-процессам.

      Пример 47. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн»): «Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники процесса – ничего не получится.

      Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и процедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой фирме – результат другой»[133].

      3.3.5. Что улучшать в бизнес-процессах

      Идеи для улучшений мы можем искать в СКАЧАТЬ