Стратегический менеджмент. Современный учебник. А. К. Ляско

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ допущенных к принятию важных решений. С другой стороны, даже самые лучшие стратегические намерения не могут быть претворены в жизнь в данной компании, если ее организационная культура несет в себе черты, противоречащие основополагающим принципам этих решений. Так, провозглашенный руководством компании курс на инициативу, автономию и самостоятельное принятие решений «снизу» потерпит неудачу, если сотрудники фирмы сочтут, что организационная культура их фирмы основана на совсем иных началах: подчинении авторитету руководителя, правиле «не высовываться» и исполнительской дисциплине. В их представлении именно эти характеристики поведения служащих будут вознаграждаться бонусами и ускоренным продвижением по службе, в то время как призывы к автономному и инициативному исполнению своих рабочих обязанностей будут восприниматься как демагогия и попытка дезориентировать сотрудников фирмы, которые знают, «как здесь на самом деле делается бизнес».

      Организационной культурой фирмы мы будем называть сложный набор идеологий, символов и ценностей, общих для всех сотрудников, который влияет на способы ведения бизнеса в компании. Вот каким образом китайский компьютерный производитель Lenovo, в 2004 г. купивший у IBM бизнес по выпуску персональных компьютеров, старается выстроить соответствие между своей организационной культурой и стратегией создания лидирующих позиций на глобальном компьютерном рынке.

      Прежде всего Lenovo пытается совместить элементы западной и китайской организационной культуры в структуре своей компании. До февраля 2009 г. председателем Совета директоров компании являлся китайский предприниматель Янг Юаньсин, а президентом и главой исполнительной власти в Lenovo – американец Билл Амелио. Чтобы исключить непосредственные конфликты между ними и борьбу за власть в структуре управления, полномочия двух руководителей были четко разделены: Янг занимался вопросами долгосрочной стратегии, в то время как Амелио контролировал решение задач операционного уровня.

      Китайская часть руководящего персонала, традиционно приверженная соблюдению иерархии и подчинению старшим по должности, должна была научиться большей открытости в высказывании своих мнений, даже если это означало бы пойти наперекор начальству. Специально для этих топ-менеджеров были организованы тренинги, которые должны были помочь сотрудникам высказывать свое подлинное мнение в процессе обсуждения сложных проблем и защищать его перед лицом критики со стороны коллег.

      В то же время западные топ-менеджеры, привлеченные к работе в компании, активно заимствуют сильные стороны китайской организационной практики, где акцент делается на дисциплине и эффективности исполнения порученных задач.

      Все эти адаптивные меры по совмещению двух совершенно различных бизнес-культур абсолютно необходимы, если Lenovo хочет достичь своих стратегических целей – стать более узнаваемым и привлекательным СКАЧАТЬ