Управление и мозг. Руководство по развитию и мотивации сотрудников. Помощь для руководителей. Константин Евгеньевич Тупикин

Чтение книги онлайн.

      Применение коучингового подхода руководителем

      Руководитель может использовать инструменты коучинга практически во всех сферах работы и даже за ее пределами, но давайте точно определим случаи рабочего применения:

      – найм сотрудников на работу

      – постановка задач подчиненным

      – участие в собраниях, совещаниях, планерках и других рабочих встречах

      – проведение групповых встреч со своими сотрудниками

      – проведение индивидуальных встреч с сотрудниками

      – общение с клиентами или внутренними заказчиками

      – обучение сотрудников

      – при анализе ситуации и планировании дальнейших действий

      – и даже можно работать с собой при самоанализе и планировании своих действий.

      – Для качественного применения коучинга нужно обязательно придерживаться нескольких правил:

      – К любой «коуч-сессии» или встрече с сотрудником нужно готовиться.

      – До того, как начать использовать инструменты коучинга, нужно определить задачу, над которой будете работать. Руководитель-коуч должен для себя четко понимать, какую цель преследует именно он, до того, как начнет говорить.

      – Прежде чем начать использовать инструменты коучинга, нужно находиться в состоянии раппорта с человеком, к которому вы планируете применять коучинговые инструменты, то есть нужно подстроиться.

      – Коучинг предполагает соблюдение баланса во время сессии – коуч говорит 30% времени, а сотрудник – 70% времени.

      – Коучу необходимо придерживаться коуч-позиции, это позиция невмешательства. Коуч должен задавать вопросы отстраненно, он не должен вовлекаться в переживания того, кому он помогает, эмоционально переживать и пытаться помочь решить проблему. Он должен действовать четко по плану, задавать необходимые вопросы в нужное время и при необходимости фиксировать ответы.

      – Коучинг предполагает соблюдение баланса поддержки и фрустрации, это когда коуч с одной стороны хвалит, поддерживает сотрудника, а с другой стороны создает ему вызов. Примеры поддержки: «Ты молодец, у тебя все получится»; «Ты выполнил план в прошлом месяце, я уверен, что и в этом сможешь». Примеры фрустрации: «Это сложная задача, и не каждому она по плечу, я не знаю, сможешь ли ты ее осилить»; «Сказать и сделать – это не одно и то же, на словах мы все чемпионы, а ты попробуй доказать это делом»; «Я сомневаюсь, что кто-то из нашего подразделения сможет показать такие результаты, ты можешь рискнуть, но я готов поспорить, что у тебя не выйдет».

      Любая коуч-сессия не должна длиться бесконечно, желательно уложиться в 60 минут в индивидуальной встрече и в 120 минут в групповой.

      Установление раппорта

      Первое, что нужно освоить руководителю, практикующему коучинг в управлении, – это умение устанавливать раппорт. Это пригодится как в работе с подчиненными, так и в переговорах.

      Раппорт – динамическое состояние, возникающее во время коммуникации двух или более людей, при СКАЧАТЬ