GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon

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СКАЧАТЬ vergangenen Jahren konnte die St. Galler Managementschule der US-Hegemonie auf dem Feld der Managementtheorien einen gewissen Einhalt bieten. Im engeren Bereich der Führungstheorien war es der inzwischen emeritierte Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Rolf Wunderer, der mit originellen Gedanken die Führungslehre befruchtete. Er weist auf den Nutzen der durch indirekte Steuerungsmechanismen praktizierten Führung gegenüber der direkt auf den Mitarbeiter Einfluss nehmenden Führung hin. Dabei geht er von der These aus, dass institutionelle Regelungen mehr Erfolg versprechen als direkte Führungshandlungen. Bei letzterer Form der Einflussnahme durch den Vorgesetzten, von ihm „interaktionelle Führung“ genannt, wird das Mitarbeiterverhalten durch Kommunikation, hier insbesondere mittels der Führungsaufgaben, unmittelbar beeinflusst. Diese sich direkt vollziehende interaktionelle Führung ergänzt die strukturelle, schließt Steuerungslücken und sichert die Flexibilität.

      Von diesem Gedanken ausgehend wurde das vorliegende Buch in den Abschnitten B und C in interaktionelle und strukturelle Führung gegliedert.

      Interaktionelle und strukturelle Führung im Vergleich

Interaktionelle Mitarbeiterführung	Strukturelle Mitarbeiterführung
Unmittelbare Einwirkung auf den Mitarbeiter	Mittelbare Einwirkung auf den Mitarbeiter
Situative Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen	Zielgerichtete inhaltliche, prozessuale und strukturelle Regelungen der Führungs- und Arbeitsorganisation
Spielraum zur Modifikation der strukturellen Führung	Ersetzt und substituiert teilweise die interaktionelle Führung
Wirkung durch Wahrnehmung von Führungsaufgaben (Delegierung, Anerkennung, Kritik u. Ä.)	Kulturelle, strategische und organisatorische Faktoren
Verantwortung: direkter Vorgesetzter	Verantwortung: Top-Management

      Unpersönliche Faktoren treten in den Vordergrund

      Bei der strukturellen Führung wird auf die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung Einfluss genommen. Der Vorgesetzte übernimmt die Rolle eines „Impresarios“ und schafft ein Feld für die Situationsgestaltung, zum Beispiel durch gute Arbeitsbedingungen. Die Führungskraft nimmt also kaum Einfluss auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unpersönliche Faktoren – beispielsweise Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften, Führungsgrundsätze, Ethikregeln usw. – treten in den Vordergrund.

      

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema strukturelle Führung finden Sie im Kapitel E 8 dieses Buches.

      Literatur

      Chester I. Barnard: The Function of the Executive. Cambridge (Mass.): Harvard University Press 1968.

      Bernard M. Bass und Ralph M. Stogdill: Bass and Stogdill‘s Handbook of Leadership. New York: The Free Press 1994.

      Frederick Herzberg, B. Mausner und B. Synderman: The Motivation to Work. New York 1959.

      Rolf Hoerner und Katharina Vitinius: Heiße Luft in neuen Schläuchen. Ein kritischer Führer durch die Managementtheorien. Frankfurt/M.: Eichborn 1997.

      H. Koontz: The Management Theory Jungle and the Existential Manager. In: Academiy of Management Journal, Bd. 4, Nr. 3 1961, S. 174.

      Kurt Lewin: Die psychologische Situation bei Lohn und Strafe. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft 1974.

      Rensis Likert: Developing Patterns in Management. Strengthening Management for the New technology. New York 1955.

      Douglas McGregor: Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf: Econ 1970.

      Douglas McGregor: On Leadership. In: Antioch Notes Mai 1954.

      Oswald Neuberger: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. Stuttgart: Lucius und Lucius 2002.

      Oswald Neuberger: Führung. Ideologie – Struktur – Verhalten. Stuttgart: Enke 1985.

      Oswald Neuberger: Organisation und Führung. Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz: Kohlhammer 1977.

      G. S. Ordiorne: The Management Theory Jungle and the Existential Manager. In: Academiy of Management Journal, Bd. 9, Nr. 2/1966, S. 110.

      Thomas J. Peters und Robert H. Waterman jun.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Frankfurt/M.: Redline Wirtschaft 2004.

      F. J. Roethlisberger und W. J. Dickson: Management and the Worker. Cambridge (Mass.) 1939; zitiert nach: Jörg Oetterli: Betriebssoziologie und Gesellschaftsbild. Berlin: de Gruyter 1971.

      Franz Rudolph: Klassiker des Managements. Von der Manufaktur zum modernen Großunternehmen. Wiesbaden: Gabler 1994.

      Hermann Simon: Das große Handbuch der Strategiekonzepte: Ideen, die die Businesswelt verändert haben. Frankfurt/M.: Campus 2000.

      M. Ways: Tomorrow’s Management. In: Fortune, Bd. 74, Nr. 1/1966, S. 148.

      Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen 1956.

      Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. Neuwied: Luchterhand 2003.

      2. Führungswandel durch Wertewandel

      Reizüberflutung und Orientierungs-losigkeit

      Die Arbeits- und Lebensbedingungen ändern sich ständig. Politische, weltanschauliche oder religiöse Rahmensetzungen sind nach und nach weggebrochen. Die Kirche, die hier früher ihre Aufgabe sah, sieht sich selbst einem massiven Wertewandel ausgesetzt. Unsere Welt wird schneller, mobiler und globaler. Im undurchdringlichen Neben- und Miteinander in unserer Gesellschaft gehen überschaubare Lebensräume verloren. Die Vielzahl an Informationen bewirkt eine Reizüberflutung, die es erschwert, einen eigenen Standpunkt zu finden. Die Frage nach dem Sinn des Lebens wird neu gestellt. Diese Suche ist oft sehr diffus und verfehlt ihr Ziel. Als Folge der Sinnkrise werden unter anderem spirituelle und esoterische Angebote genutzt. Das alles hat Auswirkungen auf die Arbeitswelt und damit auf Führung und Zusammenarbeit.

      Definition „Werte“

      Was sind Werte? Ein Wert ist eine Idee, eine Sichtweise, ein Grundsatz, mit dem das Denken und Handeln eines Menschen oder einer Gruppe geprägt und beeinflusst wird. Werte bilden sich durch menschliche Kontakte und persönliche Erfahrungen, vor allem in der Kinder- und Jugendzeit, und haben für den Menschen eine „Soll-“Orientierungsfunktion. Sie bestimmen die Moral, indem sie menschliches Handeln individueller Willkür entziehen. Werte sind auch die als implizite Verfassung bezeichnete Grundlage einer Gemeinschaft, die sich mittels moralischer Regeln als solche formiert.

      Ebenen von Werten

      Es gibt verschiedene Werteebenen. Menschenwürde, Freiheit und Gerechtigkeit stehen an der Spitze. Instrumentelle Werte wie Arbeit und Familie stehen mit ihnen in einem Funktionszusammenhang. Aus ihnen leiten sich Ansehen und Einkommen ab. An der СКАЧАТЬ