Reconvertir. Daniel Cestau Liz

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СКАЧАТЬ profundamente de las creencias básicas que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. En este orden la confianza y el respeto son dos factores clave:

      - La confianza implica “ponerse en manos del otro”, en mayor o menor grado. En materia de comunicación, la confianza significa no sólo confiar en la información que uno recibe, sino también confiar en el uso adecuado que los demás habrán de hacer de la información que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.

      - El respeto entraña reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivación, aceptar su estilo, respetar sus valores, etcétera.

      Todos los aspectos mencionados se influyen mutuamente, dando lugar a círculos viciosos o virtuosos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto, a su vez, deteriorar la comunicación. Por otra parte, una mala comunicación puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado.

      Las nuevas reglas de trabajo en equipo se traducen en la habilidad para lograr la transformación del lugar de trabajo, necesaria para conseguir objetivos de mejora. Obviamente, una empresa que no procura retener a sus empleados y es indiferente hacia ellos, no inspira confianza, y tampoco compromiso.

      El compromiso es recíproco. De allí el riesgo que se corre al tomar decisiones respecto de la política de recursos humanos sin visión estratégica o conciencia de las eventuales consecuencias. Porque la gente no puede reducirse a fórmulas o proyecciones.

      El individuo siempre entregará atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo.

      Las empresas que se abocan al desarrollo organizativo comienzan a entender que un activo muy valioso son las personas que trabajan en ellas, dado que son las “reservas” (o capital intelectual) de la empresa. Es necesario saber contratar individuos inteligentes, porque los que dirigen hacen el negocio, pero su gente hace el trabajo.

      Y más aún: la calidad de la fuerza humana de una empresa determina la calidad del servicio que ofrece a sus clientes.

      Si en una empresa se trabaja con ineptos, porque se quiere “ahorrar” en salarios o para que no compitan con los cuadros directivos, la competencia siempre lo agradecerá.

      1.23

       LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

      A veces, experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, porque nos gustan o no; otras, el conflicto puede parecer más una pulseada: nos empujan en una dirección y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la presión.

      Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

      1) CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

      2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

      3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de los valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

      4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo, en términos generales, sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

      Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

      El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.

      Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el que se genera entre las personas. A diferencia del de grupos, este ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la conducción.

      Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías.

      1.24

       UN NUEVO LENGUAJE PARA IMPULSAR CAMBIOS

      Cuando tratamos de mejorar el desempeño, o de realizar un cambio, o de estimular la motivación de un individuo o un equipo de personas, vale la pena cuestionarnos las palabras que utilizamos en el lenguaje diario. El peligro está en que estemos utilizando las mismas y viejas palabras para decir las mismas y viejas cosas, y que, de esa manera, no podamos estimular totalmente la respuesta deseada. Para generar esa respuesta y crear algo nuevo, deberíamos experimentar con el uso de un nuevo lenguaje. Haga el intento de reflejar los conceptos que tiene en mente para el futuro, junto con los valores que genuinamente comparta, y genere una expresión que tenga el potencial como para conectarlo emocionalmente con los demás.

      El Dr. Andrés Frydman utiliza la expresión “un producto del corazón” para estimular el debate sobre cómo agregar valor emocional a la forma en que la empresa se relaciona con los clientes.

      Este es sólo un ejemplo de la manera en la que se puede utilizar el nuevo lenguaje para motivar a los empleados a que realicen mejoras.

      El uso de nuevos términos de alto nivel sirve de eficaz “atajo” y apunta al cambio progresivo. Se estimula el debate y este, a su vez, estimula la comprensión de lo que estos conceptos significan en la práctica. La práctica nace en el estímulo del nuevo lenguaje. La práctica deriva en el aprendizaje de lo que significan los términos originales.

      1.25

       DELEGAR Y RESPONSABILIZAR

      Cuando СКАЧАТЬ