Transformar. Daniel Cestau Liz

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СКАЧАТЬ Sin embargo, se encuentra con que está vendiendo los mismos productos o servicios a los mismos clientes, de la misma manera que siempre.

      Usted quiere romper con los viejos y probados esquemas para crear nuevos productos y servicios. Una herramienta que lo podrá ayudar a hacerlo, es crear grupos de “emprendedores internos”. Se trata de grupos de colaboradores que actúan como empresarios para diseñar nuevas oportunidades de negocios, adecuados al futuro de su organización.

      NO CONFUNDA CAMBIO CON EXPANSIÓN. DEJE DE PENSAR EN INCREMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO (EXPANSIÓN) O EN INCREMENTAR LAS VENTAS DE LAS LÍNEAS EXISTENTES (EXPANSIÓN), Y COMIENCE A PENSAR EN NUEVAS LÍNEAS DE PRODUCTOS Y EN NUEVOS CLIENTES (CAMBIO).

       1. Nunca considere su negocio como algo estático, sino como algo que cambia constantemente.

      Usted nunca creará nuevos emprendimientos si considera que ya hizo todo lo que podía hacer y que su negocio ha alcanzado su punto máximo de desarrollo.

       2. Establezca una cultura empresarial de cambio, renovación y asunción de riesgos.

      Si el temor al fracaso es más fuerte que la alegría que provoca el éxito, su gente nunca intentará cosas nuevas. Transmita, a través de las palabras y de los hechos la idea de que usted está decidido a desarrollar nuevos negocios que nunca antes existieron. Desafíe a su gente a pensar en mañana y en pasado mañana, no sólo en ayer y hoy, envíe un mensaje positivo acerca de que sus empleados tienen un interés personal en crear nuevos negocios y prémielos cuando lo hacen.

       3. Incorpore la creatividad y el desarrollo de nuevos productos en su plan estratégico.

      Si para su empresa es importante crear nuevos emprendimientos, vale la pena incorporar este concepto en su visión empresarial; si constituye uno de los objetivos de su plan estratégico, los empleados comprenderán la importancia de comportarse como intrapreneurs.

       4. Comprometa los recursos necesarios para desarrollar un nuevo negocio.

      Si usted quiere incorporar nuevas líneas de negocio, tendrá que presupuestar tiempo, dinero, personal e información para desarrollarlas. Comience por asignar a ese objetivo un 10% de los ingresos, un 10% de su tiempo y un 10% del tiempo de sus colaboradores.

       5. Establezca objetivos cuantificables para sus nuevos productos, servicios y clientes.

      Fíjese un objetivo que especifique una cantidad de nuevas ideas para su negocio. Por ejemplo, su plan estratégico podría incluir el siguiente objetivo a largo plazo: “Dentro de tres años, el 15% de nuestros ingresos será generado por líneas de negocios que aún no han sido creadas”.

       6. Identifique a sus “dinosaurios”.

      Tenga presente que sus productos o servicios existentes se volverán obsoletos cuando menos lo espere. Una vez por trimestre, identifique los productos o servicios más necesitados de cambio o que, probablemente, terminarán su ciclo de vida en un corto plazo.

       7. Asista con sus colaboradores a seminarios sobre creatividad.

      Las nuevas formas de encarar los negocios no surgen a partir de viejas formas de pensar. Los innovadores desafían a las ideas existentes. Preguntan “¿Por qué no?” y “¿Qué pasa si...?” Los seminarios de creatividad le enseñarán cómo pensar en forma diferente. La inversión que haga en este tipo de capacitación podría redituar en forma de nuevas ganancias, obtenidas a partir de nuevos productos o servicios.

       8. Establezca grupos de emprendedores internos de especialización y alcance transfuncional.

      Reúna a la gente que, por lo general, no trabaja junta en forma rutinaria. Deles tiempo, dinero y recursos para desarrollar nuevas ideas de negocios. Usted no necesita, en general, un equipo dedicado a la investigación y al desarrollo, esas funciones vitales pueden ser desempeñadas por cualquiera de sus empleados cuando se liberan y potencian sus talentos.

       9. Comparta la actitud “propietaria” de su empresa.

      Si quiere que sus colaboradores actúen como empresarios, trátelos como tales: involúcrelos de forma total en lo que haga; procure que cada nueva idea para productos que pueda concretarse con nuevos emprendimientos comerciales tenga como resultado una compensación adecuada para sus empleados. De esta manera los alentará y motivará a que compartan sus grandes ideas con usted, en lugar de hacerlo con su competencia.

      1.13

       DIFERENTES FORMAS DE ACTUAR FRENTE A UN GERENTE REBELDE

      La rebeldía o la insubordinación se pueden presentar bajo formas muy diversas. La menos común es el desafío abierto a su autoridad o la negativa rotunda a cumplir con sus directivas. Mucho más frecuente es el gerente que constantemente discute sus ideas en las reuniones de su equipo, menoscaba sus recomendaciones en reuniones del consejo directivo o contradice sus afirmaciones en otros ámbitos o frente a los medios de comunicación.

      Más común aún, es el gerente que en público y frente a usted expresa su apoyo a sus ideas, para luego clavarle el cuchillo por la espalda. Sea cual fuere la forma que asuma la insubordinación, si usted no establece firmemente su autoridad frente al gerente rebelde, acabará siendo el “felpudo” de toda la empresa.

       1. Mírese atentamente en el espejo.

      A veces, su comportamiento puede tener que ver con la insubordinación de sus colaboradores. ¿Es posible que usted se haya negado a escuchar a ese gerente rebelde, o que no le haya dado oportunidad para disentir sanamente con usted? ¿Hizo algo para que ese gerente le pierda el respeto? ¿Demuestra usted ser un líder débil, sin convicciones y sin una dirección coherente en sus decisiones?

       2. Considere los posibles motivos del gerente.

      En general, ¿existe algún elemento o factor relativo a la experiencia, valores y convicciones de esa persona que la inducen a desafiar su autoridad? Averigüe qué es. ¿Se trata de un gerente excesivamente ambicioso? ¿O de una persona frustrada? ¿Se trata de un “sabelotodo”? ¿O es una persona falsa? ¿Acaso está conspirando para defenestrarlo?

       3. No confunda objeciones válidas con insubordinación.

      Alégrese cuando sus colaboradores cuestionan sus ideas o sugieren enfoques diferentes. Si usted no alienta a sus gerentes a disentir con usted, algo anda decididamente mal con su estilo de liderazgo. Por supuesto, esas contradicciones deberán ser abiertas, honestas y nunca irrespetuosas.

       4. Si usted no ha sido testigo personal de alguna conducta criticable, cerciórese de los hechos antes de actuar.

      No se enfurezca por algo que le han dicho o insinuado. La insubordinación es una acusación seria. Actúe frente a ella sólo cuando esté muy seguro de que, en efecto, se ha producido. Es posible que un tercero quiera sembrar la discordia o generar problemas entre usted y la persona acusada.

       5. Evalúe las consecuencias que puede acarrear una amonestación o una desvinculación.

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