Transformar. Daniel Cestau Liz
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Название: Transformar
Автор: Daniel Cestau Liz
Издательство: Bookwire
Жанр: Изобразительное искусство, фотография
isbn: 9789874731456
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La forma más obvia en que un superior puede contrarrestar la idea de que la crítica representa una amenaza es evitar cualquier observación que pueda ser interpretada como tal.
Pero incluso cuando la “amenaza” no es literal, el subordinado puede inferir que existe, de manera que la estrategia más eficaz es procurar cambiar la estructura psicológica de la relación laboral, ofreciendo las críticas a manera de informaciones útiles, que pueden ayudar a la otra persona a mejorar su desenvolvimiento en la tarea.
Otra manera de percibir la distinción entre la crítica como elemento útil es analizar los supuestos de donde parten ambos tipos de superiores laborales. A uno de ellos lo llamaremos jefe “crítico” y constructivo, y al otro el “criticón” y destructivo.
El jefe crítico cree que sus subordinados trabajan mejor cuando saben que pueden alcanzar sus objetivos personales al mismo tiempo que colaboran con la organización. Es el tipo de jefe que cree que los empleados responden mejor cuando están activa e inteligentemente interesados en su trabajo.
El jefe criticón supone que los subordinados trabajan mejor cuando no están seguros de la estabilidad de sus puestos. “Si uno quiere que respondan, hay que hacerles sentir que hay muchos otros que podrían hacer mejor el trabajo”.
El jefe crítico genera en sus subordinados la comprensión de los objetivos laborales y el deseo de cumplirlos.
El criticón vigila rigurosamente a sus subordinados; cree que la supervisión debe ser rígida porque “no se les puede dejar solos”.
El jefe crítico se vale de la crítica para estimular el pensamiento independiente, las innovaciones y las demoras.
El criticón la usa para desvalorizar las ideas de los subordinados, y para impedir que amplíen o ensanchen sus roles laborales. Está convencido de que no son capaces de hallar soluciones a la crítica, y de que hay que decirles qué hacer y cómo se hace.
El jefe crítico usa la crítica como un recurso para la resolución de conflictos.
El criticón espera que los problemas desaparezcan con el tiempo, y se vale de la crítica para frenar los conflictos, no para resolverlos.
Al criticar, un jefe tiene cuatro objetivos principales:
1. Anular la resistencia a la crítica.
2. Interesar activamente al subordinado en el proceso de la crítica.
3. Convencerlo de que su trabajo es importante y apreciado.
4. Resolver la crítica cambiando, de hecho, los hábitos o actitudes laborales del subordinado.
He aquí algunas técnicas mediante las cuales un superior puede alcanzar estos objetivos:
Demostrar claramente de qué manera una respuesta eficaz ante la crítica puede beneficiar al subordinado. No siempre es posible prometer un ascenso o un aumento de sueldo, pero se pueden usar otros beneficios para motivar un cambio en el comportamiento laboral. Un jefe de departamento criticó a su secretaria por no tener la suficiente rapidez en su trabajo rutinario.
“Si encuentra manera de resolver mejor y más rápidamente esa parte de su trabajo —le dijo—, yo me ocuparé de que le quede más tiempo libre. Puede programar su propio trabajo e irse más temprano si ha terminado con todo, o hacerse cargo de algunas responsabilidades que tal vez le interesen más, tales como hacerme el estudio de algunos proyectos especiales”.
Valerse de incentivos como el incremento de la libertad y de responsabilidades crea confianza y buena voluntad entre el superior y el subordinado, y estas son dos cualidades que contribuyen en mucho a la solución de las críticas. Un jefe despierto sabe cuáles son los incentivos más importantes para cada subordinado.
Acentuar la importancia del trabajo de un subordinado; hacer que un obrero se sienta necesario incrementa su amor propio y, lo que es más importante, una persona que siente que su trabajo es valioso responderá, probablemente, de manera positiva a una crítica válida de ese trabajo.
Es importante no limitarse a decir a un subordinado que su trabajo es valioso; hay que explicarle por qué lo es, y cómo se inserta en la imagen y la función general de la firma.
Asegúrese de cómo evalúa el subordinado la situación que usted critica.
Siempre es importante saber cómo percibe la otra persona una situación problemática. Al indagarlo, demostrará que usted es respetuoso con las opiniones ajenas y que espera que el subordinado participe en la resolución que ha motivado la crítica. Indica también que usted no es hombre de ideas fijas y que está dispuesto a aprender de los demás. Como resultado, es más probable que la reacción de su subordinado a la crítica asuma la forma de explicaciones y sugerencias tendientes a mejorar, y no la de negativas o excusas.
Asegúrese de la colaboración de su subordinado para hacer frente a la situación criticada. Para que haya un cambio de comportamiento, es necesario que el nuevo plan o el nuevo régimen tenga sentido para el subordinado, de modo que este se sienta motivado para aceptarlo y llevarlo a la práctica. Por eso es esencial empezar preguntando al subordinado cómo se puede resolver la situación que genera la crítica y después interesarlo, específicamente, en la concreción práctica del plan.
Recuerde que nadie es perfecto. Es probable que la perfección sea la esperanza de los jefes, pero será mejor que no crean que la realidad responde siempre a las esperanzas. Así como los superiores se equivocan de vez en cuando, los subordinados también.
Tener, respecto del funcionamiento laboral, expectativas tan altas que dejen de ser realistas, sólo servirá para desatar una oleada de comentarios negativos improductivos.
El jefe que manifiesta tolerancia con los errores ocasionales, demuestra tener una sensible comprensión de las flaquezas humanas y ser sensible a la presión de las exigencias laborales, y dado que expectativas racionales conducen a estándares laborales razonables, contribuyen indirectamente a una disminución de la crítica improductiva.
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