Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики. Олег Вайнберг
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики - Олег Вайнберг страница 13

СКАЧАТЬ свои проблемы? Один и тот же участок обрабатывает ощущения от чувства общности и безопасности. Возможно, это повелось еще от неандертальцев: мамонта ловят одного на всех, и если этого мамонта поделят не по справедливости, то кто-то помрет с голоду. А если исключить человека из общины и выставить из пещеры, до утра он не доживет. Похоже, именно поэтому мы собираемся в стаи и заедаем несправедливость конфетами. Также для людей важно ощущение того, что они могут самостоятельно принимать решения, что они, в каких-то пределах, способны быть автономными. Мало кто любит ходить строем.

      Если потребности в справедливости, общности и самостоятельности удовлетворены, на первое место выходит потребность в понимании того, что будет дальше, то есть в уверенности в завтрашнем дне. Ну и, конечно, важен статус. Если вы хотите, чтобы человек хорошо и с энтузиазмом работал, сделайте так, чтобы его SCARF поднимался: увеличивалось бы ощущение справедливости, чувство поддержки, росли бы автономность, уверенность, статус. Хотите его демотивировать – уроните его SCARF, сделайте так, чтобы любое из этих ощущений или все разом уменьшились, например устройте демонстративный, публичный «разбор полетов».

      Давайте посмотрим, к чему зачастую приводит поиск причин, которые вызвали проблему. Да, я согласен, что у всякой проблемы есть имя и фамилия. Пусть так. Но давайте все же решим, что для нас в данный момент важнее. Вылезти из ямы? Тогда имя и фамилия не имеют значения. Никогда в нее больше не попадать? В подавляющем большинстве случаев тот, кто что-то сделал не так, давным-давно все понял. Это не означает, что в следующий раз он не отчебучит что-нибудь новенькое, но вряд ли он пойдет второй раз по тем же граблям. Людям обычно свойственно учиться на ошибках. В любом случае продуктивнее поменять процедуры и должностные инструкции – так, чтобы тропинка лежала подальше от сарая с граблями, и дополнить бизнес-процессы ежевечерним пересчетом грабель, с целью недопущения их разбрасывания где попало. Если мой подчиненный имел возможность «накосячить», бóльшая часть вины лежит не на нем, а на мне, на том, кто организовывал его работу и давал указания. Сорвать раздражение на подчиненном и показать всем, что виноват не я? Действительно ли это важнее плодотворного сотрудничества, результативности и продуктивности работы? Если для вас важнее именно сорвать раздражение и показать, что вы правы, не пора ли вам выйти на часок из своего рабочего кабинета и посетить кабинет коуча или психолога?

      Поиск причин очень часто драматически роняет SCARF участников коллектива. Если человек считает, что его обвинили несправедливо (а у кого из нас в запасе нет «совершенно объективных» причин для ошибки, халатности или небрежности?), возбуждается зона мозга, отвечающая за голод/несправедливость. Когда фамилия произнесена, виновник отделяется от стаи. Мы хорошие, а он плохой, мы умные, а он глупый, мы вместе, а он не с нами, даже если при этом произносятся СКАЧАТЬ