Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики. Олег Вайнберг

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ клейкие этикетки, или стикеры, – и написать все возможные, с их точки зрения, причины этой проблемы, по одной причине на одной этикетке. Примерно через полчаса у нас было два здоровенных листа, плотно заклеенных желтыми бумажками. К чести присутствующих, они не стали валить все на других, а зафиксировали часть причин в зонах ответственности своих подразделений. В целом, поскольку там были представители всех подразделений, мы получили достаточно хорошо описанное поле возможных причин.

      Далее я предложил всем подойти и переклеить этикетки так, чтобы сгруппировать их по смыслу. При этом дублирующиеся этикетки не удаляли, а наклеивали друг на друга в знак того, что эта причина признается значимой многими присутствующими. Мы получили несколько кластеров причин, а именно: связанных с IT-системой, логистикой, взаимоотношениями с поставщиками, с внутренними бизнес-процессами и управлением финансами. Среди них были, к примеру, нехватка транспорта, не прописанная в договорах ответственность поставщиков за задержку и многое другое. Всего получилось пять таких кластеров.

      Предположив, что мы выявили бóльшую часть причин, которые вызывают проблему, я соединил кластеры стрелками, и перед нами возникла диаграмма Исикавы. Я предложил распределить проценты между кластерами, чтобы в сумме они дали 100 процентов. Каждый сделал это по-своему, однако после усреднения и обсуждения мы получили согласованный результат. Одну цифру я помню до сих пор: было признано, что проблемы IT-системы составляют 17 процентов. Я напишу еще прописью: «семнадцать процентов». А вовсе не сто, как считалось раньше.

      Разумеется, семнадцать – тоже много, и для IT нашлись конкретные задачи. Но обратите внимание. Предположим, что мы не разбирались бы в ситуации, а просто объявили бы, что проблема – в IT (очень похоже на привычный «молоток»). IT-служба устранила бы все причины, которые лежали в зоне ее ответственности. По прошествии времени организация оказалась бы в ситуации, когда вроде все сделано, все сроки прошли, а проблема на 83 процента осталась. По сути, ничего не изменилось бы, и начались бы поиски нового «виноватого». Если бы все по-прежнему считали, что вся проблема лежит в сфере IT, она просто не была бы решена. К счастью, этого не произошло.

      На то, чтобы сделать из кластеров причин перечень конкретных задач, со сроками и ответственными по каждому подразделению, ушло не более пятнадцати минут, и каждому подразделению нашлось дело. Одной из причин признали безобразное поведение поставщиков, и коммерческая служба отправилась перезаключать договоры с поставщиками и добавлять туда штрафные санкции за задержки ремонта и обмена товара. Другой проблемой оказался транспорт. Обнаружилось, что у службы контроля качества – всего лишь одна закрепленная за ней машина. Одна машина при всем нашем желании не могла объехать всех поставщиков быстрее, чем за две недели. Интересно, что на вопрос: «Почему одна?!» – ответить СКАЧАТЬ