Компанії майбутнього. Фредерік Лалу

Чтение книги онлайн.

      Гляньмо на інший приклад координації – процес планування капітальних витрат. Раз на рік кожна команда в FAVI складає кошторис капіталовкладень на наступний рік – нові машини, новий інструмент тощо. У більшості організацій ці запити ставляться під сумнів фінансовим відділом, і зрештою управлінська команда або генеральний директор виступає у ролі арбітра, виділяючи більше грошей на ті чи ті витрати.

      Це відкриває банку з хробаками інтриг. Кожен змагається за більший шмат пирога. Для менеджерів середньої ланки розмір бюджету часто є мірилом, за допомогою якого оцінюють їхній статус. Вони щосили намагаються впливати на осіб в управлінській команді, які ухвалюють рішення, через офіційні та неофіційні канали, що є у їхньому розпорядженні.

      FAVI не має менеджерів середньої ланки, які борються за бюджети, а Зобріс відмовився грати роль батька, котрий вирішуватиме, як розділити цукерки серед своїх дітей. Команди знають, що не буде жодних суперечок, тому вони не ганяються за завищеними цифрами; вони роблять реалістичні запити, засновані на реальних потребах. У більшості випадків, коли річний бюджет команди збільшується, це число є розумним, і всі плани дістають зелене світло без будь-яких обговорень чи перевірок. Командам довіряють і дають змогу чинити правильно; якщо одна команда отримала б позолочені машини, то це відразу б помітили інші – і обурення колег самостійно врегулювало б проблему. У ті роки, коли сумарна вартість проектів перевищує прийнятні межі, генеральний директор просто просить команди зібратися разом і повернутися до нього з переглянутим планом. Представники від кожної команди збираються гуртом і кладуть усі плани на стіл. Вони дивляться на те, що в їхніх планах є важливим, а що можна злегковажити. Зазвичай проблема розв’язується протягом однієї або двох зустрічей.

      Коли виникають можливості, що охоплюють кілька команд, спрацьовує той самий механізм: робітники самостійно висувають кандидатури задля створення тимчасової проектної групи. Іноді для координації дій між групами призначають конкретну людину, але ця особа не має права ухвалювати рішення щодо команд. Наприклад, у FAVI є Дені, інженер, завдання якого – допомагати командам обмінюватися знаннями та передовим досвідом. Він заохочує робітників-верстатників дізнаватися, що нового придумали інші команди. Він не може змусити команду перейняти ідеї від іншої. Він повинен зацікавити працівників і схвилювати. Якщо йому не вдасться цього зробити, якщо команди не бачитимуть додану вартість у його роботі, то його роль природним чином зникне і Дені треба буде знайти собі інше заняття. В прямому сенсі цього слова, він виконує підтримувальну функцію. У разі, якщо ви не знайомі з виробничими середовищами, дозвольте мені завважити, СКАЧАТЬ