Винегрет смыслов про автосервис. Александр Жигалов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ к механикам «ТО-шникам» после работ «агрегатчиков». Хотя все эти работы успешно могли выполнить и «агрегатчики», но необходимость выстраивания такого «петляния» и передачи автомобиля от одного исполнителя к другому, основывалась на определении про морковку – каждый должен заработать себе на хлеб.

      И получалось так: механик «ТО-шник» делал свою работу, он зачастую мог сделать и остальную работу, но этого делать было нельзя, т. к. в этом случае он как бы отбирал хлеб у «агрегатчика». То же самое и с «агрегатчиком». Выполнив свою часть работы, он тут же мог выполнить всё остальное, но тогда бы он получал зарплату с более высоким коэффициентом за простые работы и одновременно отбирал бы морковку у механика «ТО-шника».

      И такие конфликты между механиками происходили постоянно.

      Кстати, зачастую возникали и обратные ситуации, когда механики с более низким коэффициентом – «ТО-шники» – специально увиливали от сложных работ из принципа «у меня маленький коэффициент, я вроде бы могу выполнить это сложную работу, но принципиально не буду, пусть делают те, у которых зарплата больше».

      С диагностикой и диагнозами в этом дилерском центре получалась жестокая схема. Никого из механиков (ни «ТО-шников», ни «агрегатчиков») не волновало, что с машиной происходит с точки зрения выявления причины неисправности – ведь это была забота диагностов и, получалось, их проблемы.

      Механик «ТО-шник» говорил так:

      «Скажете, что поменять, я поменяю, а верный ли это диагноз, поможет ли этот ремонт, будет ли положительный результат – это меня не волнует! Это не моя зона ответственности!»

      Иногда попадались горе-бригадиры, которые творили настоящие глупости. Они сразу делали ТО и осматривали подвеску, требовали от мастера-приёмщика согласовать замену тормозных колодок и выполняли её. И только потом они приступали к диагностике, которая, как правило, затягивалась. Ожидания клиента выходили долгими, а тут ещё выявлялись страшные диагнозы, которые переворачивали ему всю бюджетную картину – с терпимого на дорогой ремонт.

      И такой клиент, недоумевая, вслух рассуждал:

      «Лучше был тогда я устранил более приоритетную неисправность, а с остальным бы подождал».

      Но бригадира эти ремарки особо не волновали, я про парадигму стратегии.

      Рисунок №2

      При такой постановке организации, тот, кто выстраивал всю эту схему, на мой взгляд, неэффективную, исходил из видения, где всё строго посажено в процедурный процесс. И получается, что МП мог вести сделку (в нашем случае ремонт конкретной машины), когда одна машина попадала то к одному бригадиру, то к другому. Эту машину в большинстве случаев делало несколько человек. И два самых печальных момента, вытекающих один из другого: МП не определял приоритеты ни для механика, ни для бригадиров, и вообще не мог управлять этим процессом.

СКАЧАТЬ