Das Digital Transformer's Dilemma. Hannah M. Mayer

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СКАЧАТЬ war ein gewaltiger Erfolg und als Folge davon ist CEWE jetzt Marktführer für das Drucken und Herstellen von Fotobüchern aus digitalen Aufnahmen. Tatsächlich wurde das Unternehmen mit dem Aufkommen der Digitalfotografie sogar noch stärker und profitabler.

      Aber wie kann ein Industrie-Unternehmen wie CEWE, das ein beeindruckendes Auftragsbuch und solide Profite aufweist, eine notwendige Transformation antizipieren und durchführen? Bei CEWE wurzelten die Erkenntnis der Handlungsnotwendigkeit und die Motivation, sich ein digitales Geschäftsmodell einfallen zu lassen, in der Unternehmens-DNA und einer starken Unterstützung durch das Management.

      Unternehmerisches Denken: CEWE wusste immer, dass die Marktposition des Unternehmens keine Selbstverständlichkeit war. Man war sich der Tatsache wohl bewusst, dass die eigenen Kernprodukte schnell überflüssig werden können. Weil es keine Garantie für Erfolg gibt, arbeitet CEWE ständig an neuen Ideen, um bestehende Produkte zu verbessern und neue zu erfinden. Dank dieser Innovationen fühlt CEWE sich gut vorbereitet, um potenzielle neue Wettbewerber oder Disruptionen abzuwehren, nicht zuletzt weil man selbst ständig versucht, das eigene Geschäft mit neuen Innovationen zu verbessern und zu revolutionieren – also agil zu bleiben und als Marktführer proaktiv neue Entwicklungen anzutreiben.

      Unterstützung des Managements: Das Topmanagement von CEWE unterstützte und befeuerte die digitale Transformation voll und ganz. Der frühere CTO wusste, dass der Aufbau einer glänzenden Website allein nicht zum gewünschten Erfolg führen würde. Stattdessen war CEWE bereit, erheblich in neue Kompetenzen zu investieren, IT-Fachwissen aufzubauen und die Entwicklung digitaler Produkte und Dienstleistungen zu unterstützen. Darüber hinaus war das Managementteam bereit, neuen Ideen die nötige Freiheit und Flexibilität zu gewähren, selbst wenn sie auf die Kannibalisierung des gegenwärtig bestehenden Geschäfts abzielten. Das Managementteam war auch bereit, internen Gegenwind zu bekämpfen, besonders aus dem mittleren Management, wo man befürchtete, dass die dominierende Marktposition des bestehenden Geschäfts von der neuen digitalen Einheit verdrängt werden würde.

Zwar sei die digitale Transformation für CEWE eine drängende Notwendigkeit gewesen – keine Wahlmöglichkeit –, für die andere Unternehmen und Industrien mehr Zeit hätten. Doch wenn die digitale Transformation nicht unbedingt notwendig erscheine, würden viele Unternehmen viel zu lange warten, sagt Reiner Fageth, CTO und Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von CEWE. Unternehmen verlören dann Zeit und ihre Transformation dauere länger und werde schwieriger und teurer. All dies resultiere typischerweise in einer schlechten Akzeptanz unter den Mitarbeitern und anderen Interessengruppen. Das Management von CEWE habe rechtzeitig erkannt, dass ein disruptiver Wandel auf die Industrie zukam und dass man sich ihm frontal stellen musste, statt zu hoffen, dass er vorüberziehen würde.²⁰

       DIE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE:

       Unterstützung ist entscheidend – Transformation benötigt eine starke Unterstützung durch das Management, um erfolgreich zu sein, besonders wenn Initiativen den Kern kannibalisieren und wenn große Investitionen in neue Fertigkeiten notwendig sind.

       Warten Sie nicht zu lange – wenn Sie abwarten, um erst einmal zu schauen, wie bestimmte Entwicklungen sich auf Ihre Industrie auswirken, macht das die Dinge normalerweise nicht leichter; Sie verlieren eine Menge Zeit und Ihre Transformation wird schwieriger und teurer.

       Sorgen Sie selbst für Disruption, bevor es ein anderer tut – stoßen Sie proaktiv die Entwicklung neuer disruptiver Ideen an. Denken Sie daran: Angriff ist die beste Verteidigung.

ANMERKUNGEN

      1 1. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-digital-reinventors-are-pulling-away-from-the-pack

      2 2. Mit freundlicher Genehmigung von Onur Erdogan, ehemals General Manager bei Estée Lauder, persönliche Kommunikation, 14.03.2019

      3 3. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-case-for-digital-reinvention, https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/McKinsey%20Digital/Our%20Insights/Digital%20McKinsey%20Insights%20Number%203/Digital-McKinsey-Insights-Issue-3-revised.ashx

      4 4. Mit freundlicher Genehmigung von Gieri Cathomas, Swisspath Health, persönliche Kommunikation, 16.08.2019

      5 5. Mit freundlicher Genehmigung von Urs Kissling, Embassy Jewel, persönliche Kommunikation, 09.01.2019

      6 6. Mit freundlicher Genehmigung von Jean-Charles Deconninck, Generix Group, persönliche Kommunikation, 22.03.2019

      7 7. Mit freundlicher Genehmigung von Andreas Opelt, Saubermacher, persönliche Kommunikation, 23.10.2018

      8 8. Mit freundlicher Genehmigung von Patrick Koller, Faurecia, persönliche Kommunikation, 28.02.2019

      9 9. Forbes; https://www.forbes.com/sites/mckinsey/2017/02/15/now-new-next-how-growth-champions-create-new-value/#f234ce61a81b

      10 10. Mit freundlicher Genehmigung von Bernd Reck, Sören Lauinger, Aesculap, persönliche Kommunikation, 19.12.2018

      11 11. World Economic Forum; http://reports.weforum.org/digital-transformation/understanding-the-impact-of-digitalization-on-society/

      12 12. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/mgi/overview/in-the-news/what-successful-digital-transformations-have-in-common

      13 13. Mit freundlicher Genehmigung von Jan Mrosik, Siemens, persönliche Kommunikation, 04.02.2019

      14 14. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-digital-reinventors-are-pulling-away-from-the-pack

      15 15. СКАЧАТЬ