Mentoring - im Tandem zum Erfolg. Tinka Beller
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Название: Mentoring - im Tandem zum Erfolg
Автор: Tinka Beller
Издательство: Bookwire
Жанр: Сделай Сам
Серия: Dein Business
isbn: 9783956234019
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In vielen Gesprächen mit Mentees geht es um das Themenfeld innerbetrieblicher Konflikte. Zunächst stehen die Wahrnehmung von Konflikten und deren Anerkennung im Vordergrund. Gerade wenn Mentees erste Führungsverantwortung übernommen haben oder kurz davorstehen, sehen sie sich mit Situationen konfrontiert, in denen sie plötzlich zum Feindbild ihrer Mitarbeiter werden. Darüber hinaus wird von ihnen erwartet, die Interessen ihres Verantwortungsbereichs zu vertreten und dafür gegebenenfalls auf Konfrontationskurs zu gehen. Eine Hilfestellung in der Konflikthandhabung kann es sein, wenn die MentorInnen die Mentees anregen, den Konflikt nicht nur aus der Sicht eines Beteiligten zu betrachten. Die in den Konflikt involvierten Parteien, deren Interessen sowie auch mutmaßliche Profiteure des Konflikts zu benennen weitet den Blick und vermag den Weg für kreative Lösungen zu bereiten. Ergänzend ist die Anleitung zu einem wertschätzenden Kommunikations- und Konfliktverhalten, das sich an den Interessen der Konfliktbeteiligten ausrichtet und die spezifische Unternehmenskultur berücksichtigt, ein wichtiger Beitrag zur persönlichen Weiterentwicklung der Mentees.
Fazit
Lassen sich Mentor und Mentee darauf ein, die eigenen Erfahrungen und Wertvorstellungen auf Augenhöhe auszutauschen, ergeben sich für beide Beteiligten beste Voraussetzungen für persönliches Wachstum. Mich begeistern die Vielfalt der Themen, die vertrauensvolle Offenheit und die Intensität in den Begegnungen.
Während die Einbindung der Mentees in dieser Rolle wohl einmalig bleiben und Spuren hinterlassen dürfte, stellt sich bei den MentorInnen die Frage: Wie viel Mentoring geht? Sicher können MentorInnen im Zeitablauf mehrmals eine solche Aufgabe übernehmen und damit auch eine gewisse Routine aufbauen. Ich halte eine parallele Tätigkeit in mehr als einer Verbindung wie auch zeitlich eng aneinandergereihte Mentorings dagegen für problematisch, will man die Exklusivität nicht der Gefahr einer gewissen Beliebigkeit aussetzen.
So ist Mentoring für mich ein wertvolles Instrument, die Entwicklung individuell bestimmter Führungsnachwuchskräfte gezielt zu fördern – und damit für mich als Mentor jedes Mal neu eine Herausforderung, die ich gerne annehme. Denn es gibt mir die Chance, im Verständnis der Notwendigkeit eines lebenslangen Lernens meinen Horizont nicht kleiner werden zu lassen …
Nicht jedes Programm, das als »Mentoring« beschrieben wird, ist tatsächlich ein Mentoring-Programm. Und nicht für jede Problemstellung ist Mentoring das richtige Instrument. Um unter der Vielzahl von Personalentwicklungsmaßnahmen die richtige Wahl zu treffen, müssen Zielgruppe und Ziele sorgfältig geklärt werden. Die Implementierung einer ungeeigneten Maßnahme führt zu hohen Kosten, eventuell Frustration der TeilnehmerInnen und Enttäuschung bei der Projektgruppe.
Die Anwendung der Qualitätsmerkmale der Deutschen Gesellschaft für Mentoring ist eine gute Orientierung für die Durchführung eigener Programme. Es ist Unternehmen, die eigene Mentoring-Programme durchführen, möglich, diese Programme zertifizieren zu lassen. Alternativ ist eine professionelle Begleitung von Mentoring-Programmen durch DGM-zertifizierte Unternehmen garantiert. Mentoring-Anbieter, die nach den Qualitätsstandards der DGM arbeiten, und weitere Informationen bezüglich der Zertifizierung finden Sie unter: www.dg-mentoring.de.
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Das Matching: Wie aus zwei Personen ein Tandem wird
Nach der grundsätzlichen Entscheidung für ein Mentoring-Programm und für die Zielgruppe, nach dem Auswahlprozess und den Interviews mit den Mentees und MentorInnen kommt es zu dem Punkt, von dem primär der Erfolg (oder Misserfolg) des Programms abhängt: zum Matching der Tandems. Da es sich um eine elementar wichtige Aufgabe für die Projektgruppe handelt, stellen wir ausführlich die wichtigsten Voraussetzungen und »Stolpersteine« vor, bevor wir die Mentoring-Programme selbst näher beleuchten.
Die Vorbereitung des Mentoring-Programms und das Kennenlernen der Tandems sind mit dem Bau eines Schiffes und dem Zeitpunkt, zu dem es zu Wasser gelassen wird, vergleichbar. Der Plan war prima, das Schiff liegt in der sicheren, trockenen Halle und sieht gut aus. Ist während der Bauphase ein Fehler passiert, wird dies erst bemerkt, wenn das Schiff im Wasser ist. Lässt es sich leicht manövrieren? Dringt irgendwo Wasser ein? Damit es nicht zu solchen Problemen kommt, ist es entscheidend, im Vorfeld alles mehrfach und aus verschiedenen Blickwinkeln zu prüfen: Ist das Schiff für die eigenen Bedürfnisse geeignet? Steht eine Weltumseglung auf dem Plan oder bleibe ich auf der Alster? Bin ich alleine oder gibt es eine Crew, die mitberücksichtigt werden muss? Ähnliche Fragen stehen am Beginn des Matching-Prozesses, die die Projektgruppe berücksichtigen muss: »Wer mit wem? Und warum?« Wenn Sie von den TeilnehmerInnen hören: »Ich habe keine Idee, was Sie sich bei dieser Zusammenstellung gedacht haben, aber sie ist großartig!« oder »Ich wäre niemals darauf gekommen, dass mein Mentor und ich zusammenpassen könnten, aber die Arbeit ist spannend und zielführend!«, wissen Sie, dass Sie im Vorfeld alles richtig gemacht haben. Auf diesem Weg unterstützen wir Sie mit Informationen und Erfahrungen.
Damit die Tandems am Tag der Auftaktveranstaltung ihre gemeinsame Reise ohne Probleme antreten können, bedarf es vorab genauer Überlegung und viel Vorarbeit. Die folgenden Hinweise und Informationen beziehen sich ausschließlich auf interne Programme, die innerhalb eines Unternehmens implementiert werden. Die Besonderheiten des Cross-Mentorings, in dem Mentee und MentorIn aus unterschiedlichen Unternehmen kommen, erörtern wir in Kapitel 4. Für ein erfolgreiches und für alle Seiten zufriedenstellendes Mentoring-Projekt empfiehlt es sich, die im Folgenden aufgezeigten Punkte als Orientierungshilfe zu nehmen. Dies muss jedoch zur Unternehmenskultur passen und kann somit jeweils individuell ergänzt, erweitert oder mit Änderungen übernommen werden.
Optimales und suboptimales Matching
Bei den folgenden Arbeitsschritten handelt es sich um Empfehlungen, die wir auf insgesamt zwanzig Jahre Mentoring-Erfahrung und mehr als 3.800 erfolgreich gematchte Tandems gründen. Der Vollständigkeit halber seien jedoch auch Möglichkeiten des Matchings erwähnt, die aus Sicht der Autorinnen zwar nicht empfehlenswert sind, jedoch durchaus praktiziert werden. Die Begrifflichkeiten wurden zur besseren Anschaulichkeit gewählt und haben keinen wissenschaftlichen Hintergrund.
Bei der Zusammenstellung der Tandems ist besonders darauf zu achten, dass keine direkte oder indirekte Verbindung zwischen Mentee und MentorIn besteht. Um einen vertrauensvollen Austausch zu ermöglichen, sollten Mentees nicht in einer hierarchischen Abhängigkeit zu ihren MentorInnen und die MentorInnen nicht in einem engen Arbeitsverhältnis zu den Vorgesetzten der Mentees stehen.
Das PraktikantInnen-Matching
Ein Mentoring-Programm soll implementiert werden. Die Idee wird für gut befunden und angenommen; jedoch verfügen die Abteilungen, in denen es umgesetzt werden soll, weder über Ressourcen noch Erfahrungen mit dem Thema. In solchen Fällen bietet es sich an, eine motivierte, eventuell in Personalthemen erfahrene studentische Aushilfe mit dem Matching zu betrauen. Der oder die PraktikantIn hat »etwas Eigenes« zu bearbeiten, die Fortschritte und Ergebnisse lassen sich gut darstellen und im besten Fall kann die Personalabteilung mit wenig Aufwand einen guten Eindruck machen. In der Praxis sieht das leider meistens so aus, dass eine СКАЧАТЬ