Mentoring - im Tandem zum Erfolg. Tinka Beller

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      SupervisorInnen sind ursprünglich in der Beziehungsarbeit, das heißt für TherapeutInnen, SozialarbeiterInnen oder BeraterInnen im psychosozialen Bereich, tätig gewesen und erst in den letzten Jahren auch für andere Gruppen in den Fokus gerückt. SupervisorInnen werden primär als »Berater für Berater«, also auch für Coaches usw., tätig und weniger für die individuelle Förderung. Supervision findet häufig in Gruppen oder Teams statt. SupervisorInnen werden für ihre Tätigkeit bezahlt.

      TrainerInnen werden im personellen Kontext häufig für die Vermittlung bestimmter Kompetenzen und Fähigkeiten eingesetzt. Dies können zum Beispiel Verkaufstrainings oder Rhetoriktrainings sein. Die TrainerInnen üben, geben Feedback und korrigieren die zu erlernenden Verhaltensweisen. Im Mittelpunkt stehen die Trainingsinhalte. Die individuellen Bedürfnisse der zu Trainierenden sind zwar maßgeblich für den Erfolg, werden aber nicht primär berücksichtigt. TrainerInnen werden für ihre Tätigkeit bezahlt.

      MentorInnen sind in der Regel erfahrene und erfolgreiche Führungskräfte. Sie geben ihr Wissen und ihr Know-how weiter, sind aber im Normalfall nicht extra dafür ausgebildet. Im Vordergrund steht der Austausch von praktizierten Strategien, selbst erworbenen Kenntnissen und persönlichen Erfahrungen. MentorInnen berichten im Einzelgespräch von ihrer eigenen Entwicklung, eventuellen Fehlentscheidungen, Erfolgen und Lösungen. MentorInnen agieren aus einer aktiven Berufstätigkeit (beziehungsweise kurzen Zeit des Ruhestands) mit allen Herausforderungen und lassen ihre Mentees daran teilhaben. MentorInnen werden für ihre Dienstleistungen in der Regel nicht bezahlt. Die Tätigkeit als MentorIn in internen Mentoring-Programmen kann als Teil der originären Führungsaufgabe verstanden werden.

      Es ist wichtig, vor Beginn jeder Maßnahme die genaue Zielgruppe und die Ziele zu klären, um das geeignete Instrument zu wählen.

Der (ideal-)typische Ablauf eines Mentoring-Programms

      Abhängig von der Art des Programms, ob es sich nun um ein internes (Kapitel 3) oder ein Cross-Mentoring-Programm (Kapitel 4) handelt, und von den jeweiligen Zielgruppen, die im Fokus stehen, unterscheidet sich die Durchführung eines Mentorings in einigen Aspekten. Das heißt, dass nicht alle der im Folgenden genannten Maßnahmen für alle Programme gültig sind, sondern nur eine Orientierungshilfe darstellen können. Der folgende Prozessablauf ermöglicht einen ersten Überblick über die Parameter, die als Grundlage für die einzelnen Programme angesehen werden und individuell adaptiert werden können.

      Nach der Entscheidung für ein Mentoring-Programm steht die Frage an, welche Form die optimale Lösung ist: ein (firmen-)internes oder ein Cross-Mentoring-Programm. Zu berücksichtigen sind dabei die Rahmenbedingungen wie Unternehmensgröße, Zielgruppe oder Zielsetzung des Programms. Während für ein internes Mentoring-Programm sowohl eine Mindestunternehmensgröße als auch eine Mindestanzahl an Mentees und MentorInnnen gegeben sein sollten, ist es im Cross-Mentoring auch möglich, einzelne MitarbeiterInnen des Unternehmens an der Maßnahme teilnehmen zu lassen.

      In beiden Fällen gilt, dass alle beteiligten Personengruppen frühzeitig und umfassend informiert werden. Für Cross-Mentoring-Programme ist aufgrund der Voraussetzungen (externe MentorInnen, Netzwerk mit anderen Mentees, Workshops usw.) die Zusammenarbeit mit externen ExpertInnen nötig, die über entsprechende Fähigkeiten und Kontakte verfügen. Bei internen Mentoring-Programmen ist eine Durchführung durch die Personalabteilung die Regel. Die Vorgehensweise ähnelt hier der Zusammenarbeit mit externen ExpertInnen.

      Die grundsätzliche Information der Zielgruppe über die geplante Maßnahme kann auf unterschiedliche Art erfolgen: Die Projektgruppe (im Unternehmen für das Mentoring zuständige Personen aus Personalwesen und Fachabteilungen oder Diversity-Beauftragte sowie unter Umständen externe ExpertInnen) kann potenzielle TeilnehmerInnen per Mail oder über eine firmeninterne Software über die Einführung des Programms informieren. Nach dieser ersten Auskunft sollte alles Weitere im persönlichen Kontakt stattfinden, etwa durch eine Informationsveranstaltung für alle Interessierten. Auf dieser Veranstaltung werden Fakten wie Dauer des Programms, Voraussetzungen für die Teilnahme, das Auswahlverfahren, begleitende Workshops und mögliche Ziele vorgestellt.

      Die potenziellen Mentees haben hier die Möglichkeit, die Projektverantwortlichen kennenzulernen und Fragen zu stellen. Zu diesem Zeitpunkt kann und sollte bereits auf das persönliche Engagement, das von allen Teilnehmenden erwartet wird, hingewiesen werden. Der positive Effekt ist deutlich: Es bewerben sich tatsächlich nur diejenigen, die ein vertieftes Interesse an einer Teilnahme haben. Eine »zufällige« Teilnahme nicht genügend motivierter Mentees ist durch diese Vorgehensweise ausgeschlossen.

      Nach der Informationsveranstaltung und dem persönlichen Austausch erhalten die MitarbeiterInnen auf Wunsch weitere Unterlagen, in denen der Programmablauf erklärt ist. Auch diese Informationen helfen zu entscheiden, ob es sich um den richtigen Zeitpunkt handelt, für Mentoring geeignete Themen vorhanden sind und ob eine Teilnahme gewünscht wird. Sowohl die Zeit, die die Mentees mit den Gesprächen verbringen, als auch die Vor- und Nachbereitung der Termine, Netzwerktreffen und begleitende Workshops müssen mit dem bestehenden Kalender – und dem Privatleben – vereinbar sein.

      Ein wichtiger Aspekt ist das Auswahlverfahren unter den potenziell Interessierten. Dies kann beispielsweise durch ein Assessment-Center gestaltet werden. Da es der Praxis der Autorinnen entspricht, gehen wir im Folgenden von einem schriftlichen Bewerbungsverfahren aus.

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