На втором этапе тренинга я прошу представителей отдела изменить свой подход. Рассматривать свое подразделение как самостоятельную хозрасчетную структуру, у которой в качестве главного покупателя выступает второе подразделение. Цели каждого подразделения в таком случае должны быть такими – оказать как можно больше услуг и как можно более высокого качества (понятно, что в дальнейшем следует договориться об оказании наиболее ценных с точки зрения внутреннего покупателя внутренних услуг).
При такой постановке коммуникации выясняется, что, например, юристы хотели бы, в частности, иметь больше информации о проводимых переговорах с покупателями услуг лизинга недвижимости, а «продажники», в свою очередь, были бы не прочь повысить свою квалификацию в области сложных вопросов права, связанных с лизингом недвижимости. Выясняется также, что каждое подразделение просто не представляло последствия своих действий «не по регламенту» (например, передачу юр. отделу договоров не ритмично, или слишком долгое рассмотрение договора юристами), хотя при небольших изменениях своих бизнес-процессов, каждое подразделение было вполне в состоянии несколько улучшить ситуацию.
Внутренний маркетинг позволяет значительно улучшить отношения между функциональными подразделениями, когда вместо поиска виноватого на стороне каждый участник (подразделение) пытается лучшим образом оказать внутренние услуги – своим коллегам из организации.
Но у любого инструмента управления всегда есть плюсы и минусы. Внутренний маркетинг нельзя внедрить директивно, ВМ – это своеобразная корпоративная культура, основанная на концепции маркетинга. Однако руководство любой компании в состоянии такую культуру сформировать, просто нужно быть готовым к длительной работе в таком направлении.
2. Место руководителя в системе ВМ
История 4
Один раз генеральный директор компании попросил меня подготовить выездной двухдневный корпоративный семинар для руководителей. Сформулировал генеральный задачу так: «Мне надоело, что руководители подразделений бегают ко мне жаловаться друг на друга. Пусть они на природе два дня переругаются друг с другом в дым, но вернуться с решенными межфункциональными проблемами – чтобы в результате у нас появилась единая команда.
Я предложил руководителю провести тренинг по внутреннему маркетингу.
Представителя «подразделения» – «высший менеджмент» представлял сам гендир, я был ведущим тренинга.
И не сильно удивился, когда уже в начале второго дня тренинга выяснилось, что основным виновником межфункциональных проблем оказался… сам генеральный директор, который, вмешиваясь подчас со своими инициативами в работу то одного, то другого подразделения, создавая те самые межфункциональные проблемы.
Внутренний СКАЧАТЬ