Секреты мотивации продавцов. Вилена Смирнова
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова страница 21

СКАЧАТЬ и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.

      – Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?!

      – Я, видите ли, имел в виду несколько другое…

      В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке.

      – Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:

      – Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?

      – Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?

      – Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?

      Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:

      – Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!

      С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.

      «Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».

      Делегирование – трудная задача для руководителей.

      На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.

      Чем объясняется?

      • Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.

      • Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.

      • Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.

      При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

      Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.

      Управленческая ответственность включает в себя:

      • выбор исполнителя;

      • наделение его полномочиями;

      • помощь;

      • контроль.

      Прежде СКАЧАТЬ