Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Ken Blanchard

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ tworzenia wizji zwiększy ich zrozumienie i zaangażowanie, a w ostateczności przyczyni się do stworzenia lepszej wizji.

Zakomunikowanie wizji

      Tworzenie wizji – w organizacji, pracy czy życiu osobistym – to podróż, a nie jednorazowa czynność.

      W niektórych organizacjach wizja może być spisana, oprawiona w ramki i powieszona na ścianie, ale nie daje żadnych wskazówek lub – co gorsza – nie ma nic wspólnego z tym, co się naprawdę w firmie dzieje. Taka sytuacja zniechęca ludzi. Tworzenie wizji to ciągły proces: wizja musi być żywa. Trzeba o niej mówić i odnosić się do niej tak często, jak to tylko możliwe. Max DePree, słynny przewodniczący firmy Herman Miller i autor książki Przywództwo jest sztuką (Leadership Is an Art), mawiał, że jako wizjoner musiał zachowywać się jak nauczyciel w trzeciej klasie. Musiał mówić o wizji wciąż i wciąż, aż pracownicy w końcu to zrozumieli, zrozumieli, zrozumieli! Im więcej uwagi poświęca się wizji, tym bardziej zrozumiała się ona staje. Tak naprawdę pewne aspekty tego, co uważa się za wizję, mogą ewoluować w czasie, ale jej istota pozostaje bez zmian.

Życie zgodne z wizją

      Z chwilą ustalenia kształtu wizji należy się zachowywać tak, jakby ona już obowiązywała. Działanie musi jej odpowiadać. Jeśli pracownicy zobaczą, że lider wprowadza założenia wizji w życie, uwierzą, że traktuje ją poważnie, a to pogłębi ich zrozumienie i zaangażowanie. By żyć zgodnie z wizją, warto zastosować następujące wskazówki:

      • Ciągła koncentracja na wizji – wizja powinna stanowić podstawy istnienia organizacji. Jeśli jakaś przeszkoda albo nieprzewidziane wydarzenie sprawią, że firma zboczy z obranego kursu, być może trzeba będzie zmienić cele krótkoterminowe, ale wizja powinna zawsze dotyczyć długiego okresu. Zmiana musi nastąpić. Nieprzewidziane wydarzenia muszą się pojawić. Należy w takich sytuacjach znaleźć sposób, jak przekształcić te wydarzenia w wyzwanie albo okazję leżącą na drodze do życia zgodnego z wizją.

      • Manifestacja zdolności do poświęceń – prawdziwe zaangażowanie zaczyna się od działania. Będą mu towarzyszyły obawy, ale należy je zidentyfikować i ruszyć do przodu. Tworzenie wizji wymaga odwagi, tak samo jak odwagi wymaga życie zgodne z jej wytycznymi. Zgodnie ze słowami Goethego: „Czegokolwiek zrobić byś nie zamierzał, zacznij działać. Śmiałość to geniusz, siła i magia”20.

      Wizja a przywództwo

      Wizja zawsze zatacza koło w kierunku przywództwa. Pracownicy poszukają wizji i wskazówek do działania u formalnych liderów. Chociaż ci ostatni powinni zaangażować wszystkich pracowników do tworzenia zarysów wizji, ostateczna odpowiedzialność za wprowadzenie jej w życie i utrzymanie spada na nich i nie może być delegowana na inne osoby. Tworzenie wizji nie jest czynnością, którą można bezrefleksyjnie skreślić z listy zadań do wykonania. Jest to jedna z najpoważniejszych ról, jakie ma pełnić lider nastawiony na sukces. Stanowi cezurę między wysokimi i przeciętnymi wynikami, obojętnie, czy chodzi o całą organizację, dział czy zespół.

      Po ustaleniu wizji rolą lidera jest wyczulenie na nią pracowników w całej organizacji. Jego zadanie polega na zapewnieniu im wsparcia w urzeczywistnianiu wizji poprzez usuwanie przeszkód: zaprojektowanie procedur i systemów w sposób ułatwiający im działanie zgodne z wizją oraz uczynienie samego siebie, pracowników, ich współpracowników odpowiedzialnymi za ciągłe działanie zgodne z wizją. W takim przypadku pracownicy będą siłą rzeczy służyć wizji, a nie przywódcy.

      Wizja wzywa do prawdziwej wielkości organizacji, nie tylko prześcignięcia konkurencji czy osiągnięcia imponującego wyniku finansowego. Prawidłowo skonstruowana wyraża nadzieje i marzenia pracowników, przemawia wprost do ich uczuć i racjonalności oraz ukazuje, jak mogą przyczynić się do rozwoju organizacji. Jest początkiem drogi w dobrym kierunku.

      Na stronie www.leadingatahigherlevel.com umieszczono wirtualną konferencję Właściwy cel i wizja. Aby uzyskać DARMOWY dostęp, należy użyć hasła „target”.

      Część druga

      ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE KLIENTÓW

      Rozdział 3

      OBSŁUGA KLIENTÓW NA WYŻSZYM POZIOMIE

Ken Blanchard, Kathy Cuff, Vicki Halsey, Jesse Stoner

      Drugim etapem przewodzenia na wyższym poziomie jest odpowiednia obsługa klientów. Chociaż z pozoru wszyscy zdają sobie sprawę z istotności relacji z klientami, niewiele organizacji pozyskuje wielbicieli firmy – oddanych klientów, którzy chcą się firmą wszędzie chwalić. Rzadko spotyka się organizacje, których obsługę można określić jako doskonałą.

      Korzyści zdobywane dzięki klientom

      W rozdziale 1 omówiono wyniki kwestionariusza modelu HPO SCORES™. Jednym z badanych w teście elementów jest reżim wyników pracy z klientem. W wydajnych organizacjach każdy pracownik zachowuje najwyższe standardy jakości pracy i obsługi, patrząc na nie z punktu widzenia klienta. Organizacje te posiłkują się doświadczeniem klientów, żeby obiektywnie ocenić każdy aspekt swojego funkcjonowania. Projektowaniu procesów zawsze w tle towarzyszy obraz klientów. Pracownicy mający z nimi bezpośredni kontakt są upoważnieni do podejmowania decyzji, bo są odpowiedzialni za ich realizację wobec klientów. W efektywnych organizacjach wszystko zaczyna się i kończy na kliencie. Różni się to diametralnie od organizacji, w których klienta traktuje się jako końcowe ogniwo łańcucha w procesie biznesowym. Znane Spa Golden Door tak konstruuje swoje systemy funkcjonowania, żeby przede wszystkim zauroczyć klienta. Wszyscy pracownicy wiedzą, że ich podstawowym zadaniem jest robić więcej, niż wymaga klient, i w razie potrzeby wspierać osoby będące z nim w bezpośrednim kontakcie. Innowacje, nowe produkty i nowe usługi są kreowane przez potrzeby klientów i konsumenckie trendy. Procesy w efektywnych organizacjach są zatem konstruowane, poczynając od klienta w górę, żeby zapewnić racjonalność przepływu środków – z punktu widzenia klienta. Zarówno relacje w firmie, jak i jej struktury są tworzone na podstawie potrzeb klienta. Tworzy się systemy szybkiego reagowania na pojawiające się potrzeby i zmiany na rynku. Antycypuje trendy i dokłada wszelkich starań, żeby przygotować do nich firmę. Nacisk kładzie się również na innowacyjność procesów, dzięki której klienci będą mogli łatwiej załatwiać swoje sprawy. Przekłada się to na ciągłe wprowadzanie poprawek w działaniach operacyjnych, strategii rynkowej, w produktach i usługach.

      Efektywne organizacje cechują się również tym, że kadra zarządzająca ma stały bezpośredni kontakt z klientami. Dotyczy to nie tylko klientów lojalnych, ale też sfrustrowanych, niezadowolonych albo niekorzystających w ogóle z firmowych usług czy produktów. Liderzy efektywnych firm chcą dowiedzieć się jak najwięcej o klientach, żeby móc tą wiedzą dzielić się ze współpracownikami. Współpraca liderów z ludźmi, którym służą, i uważne wsłuchiwanie się w ich potrzeby sprawiają, że w efektywnych organizacjach szybkość reakcji i dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych jest dużo większa niż przeciętna.

      Pracownicy sklepu spożywczego Trader Joe’s w Connecticut wykraczają poza oczekiwania klientów, starając się, żeby sprzedawany towar był najwyższego sortu. Fay Kandarian, СКАЧАТЬ