в выполнении своих обязанностей. Кроме перечисленных выше важных моментов управления персоналом, существует множество значимых обстоятельств и нюансов, влияющих на эффективность и результативность слаженной деятельности коллектива. Например, Питер Друкер и многие другие отмечали такой фактор как «норма управляемости». В книгах по управлению часто упоминается этот термин «норма управляемости», утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определённых работ (то есть, например, бухгалтер-контролёр, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности“. По так называемой „норме управляемости“ и по многим другим нормам в теории управления можно сказать словами моего студенческого товарища, любителя выпить и повеселиться: „Пить нужно строго по норме. Но эта «норма» у каждого своя!»… Действительно, как у каждого человека своя норма еды, выпивки или физических нагрузок, так и способности и вытекающие из них возможности управления или даже общения с людьми. Конечно, эти способности и целесообразность устанавливать «норму управляемости» зависят от многих факторов, как-то: способностей управляющего, его загруженности, объема и сложности работ подчиненных, количества и интенсивности вертикальных и горизонтальных связей и многих других факторов. Но не только способности и характерные возможности управляющего определяют его норму управляемости. На норму управляемости весьма существенно влияют и способны его изменять уровень квалификации и эффективности управляемых сотрудников, технические условия и возможности оперативности управления и, наконец, желание самого управляющего и его стремление увеличения своей нормы и фактических показателей управляемости.
Приведем еще два примера индивидуальной разницы в «норме (управляемости) управляющих» и влияния этой нормы на эффективность управляющего. В главном офисе одной крупной государственной нефтяной компании начальником юридической службы, состоящей из трех десятков юристов, включая самого начальника, трех заместителей и пяти начальников отделов с заместителями, работал считавшийся в этой компании очень эффективным и даже незаменимым руководителем человек, который отличался феноменальной нормой управляемости: он управлял своей службой путем регулярного
СКАЧАТЬ
