мотивированного на эффективность: человеколюбие, гуманизм и сочувствие он проявит по-другому и в другом месте, но не унижая работника и свое дело жалостью и закрыванием глаз на недопустимые несоответствия. Об этом тоже говорил, кстати, П. Друкер: «Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве „ресурсов“ для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они „почти подходят“ для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.» (П. Друкер, Эффективный управляющий). Именно поэтому я считаю, что такой прозорливый аналитик и исследователь как Питер Друкер, скорее всего, лукавит, когда говорит, что считает важными для управления только «сильные стороны» управляющих, а слабые, будто-бы, не играют никакой роли. Не зная сильных и слабых сторон работника (в том числе работника-управляющего) и не принимая их ко вниманию, невозможно продуманно и оптимально распределять работу и задания, наиболее целесообразно и эффективно выполнять задачи и максимально увеличивать вклад в общее дело. Питер Друкер говорит о том, что нужно знать и использовать только сильные стороны управляющего и любого работника. Слабые же стороны или недостатки, по мнению П. Друкера, не так важны для эффективной деятельности. Позволю с этим еще раз поспорить и привести еще один пример несостоятельности данного подхода Друкера (хотя он сам называл этот подход – «японским»). В отмеченной мной выше государственной компании, являющейся монополистом в водоснабжении страны, неэффективно растратившей сотни миллионов долларов бюджетных средств и не добившейся существенных успехов в улучшении водоснабжения населения, одной из основных причин проблем управления была именно низкая эффективность управления кадровым ресурсом, неверная оценка потенциала и качеств ведущих специалистов и ключевых управляющих, начиная с руководителей высшего уровня и до управляющих низовых и местных производственных структурных подразделений. Так, заместителем председателя компании по строительству был назначен человек, который до этого занимался курированием строительных работ на нефтеперерабатывающем заводе, по характеру был нерешительным, медлительным и совершенно нерасторопным, по воспитанию мягким и стеснительным. Было абсолютно очевидно, что он никак не смог бы справиться с тем колоссальным объемом строительных работ, развернутым правительством страны по реконструкции сети водоснабжения и канализационных систем. Строительные работы в старом, налаженном
СКАЧАТЬ
