Компания с человеческим лицом. Ценности и принципы вечного бизнеса. Еркин Длимбетов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Южной Кореи, в 2009 году начали региональную экспансию в Казахстане по городам. В 2011 году у нас уже было 40 производителей, мне пришлось выделить новые подразделения в компании, которые специализировались на той или иной медицинской технике. Например, лабораторная диагностика, хирургия, реанимация, стерилизация, функциональная диагностика. Я понял уже тогда интересный факт, который осознавали не все: врач сам по себе – собирательный образ профессии, а «внутри» есть достаточно большое количество специальностей, требующих огромного разнообразия оборудования. Приведу понятный всем пример: электрик не может быть сантехником. Когда я это понял, то начал делить разные врачебные специальности вначале по отделам, а потом и по компаниям. И у нас стало получаться, потому что гинекологу важно, чтобы компания, которая занимается поставками, производством медицинской техники и изделий, занималась именно им. Они для себя создают разные сообщества – есть сообщества гинекологов, проктологов, урологов, и они взаимодействуют внутри каждого сообщества. Мы продвигали название самой компании среди этих специалистов. Это неплохо получалось, к 2017 году у нас уже было 10 компаний. Мы создали для каждого общества свой бренд, который занимался продвижением и поставками их товара, – так они запоминали нас лучше. Для нас это был прямо «успех-успех».

      История про попытки стать независимыми дала мне понимание, что управлять такой махиной невозможно: 10 руководителей, совершенно разных людей, каждый со своим характером, пытаются тянуть одеяло на себя и претендуют, чтобы их компания была первой среди равных. Они все хотели быть независимыми, хотя самостоятельно не смогли бы существовать, потому что у каждой компании были определенные финансовые проблемы.

      В 2019 году невозможно было уже содержать огромную армию бухгалтеров, финансовых аналитиков, армию специалистов по продажам, отдельных инженеров, и не хватало компетенции влиять на амбициозных руководителей. Я принял решение слить эти компании вместе под одним названием. Мы успели это сделать ровно за три месяца до наступления пандемии. Я даже не представляю, что произошло бы с этими компаниями во время «удаленки».

      Эти руководители по-разному восприняли слияние: кто-то вернулся в свои предыдущие подразделения, а кто не смог, остались в разных компаниях. Мы не стали сливать розничный бизнес и оптовые поставки – процессы взаимодействия с клиентами отличаются на 90 %. Объединение пошло всем на пользу и позволило еще больше усилить на рынке главный бренд Ordamed. Думаю, что клиенты оценили.

      Но сейчас, в 2023 году, снова возникает желание разделиться, потому что нужно опять продвигать конкретную линейку, конкретную специализацию товара – COVID диктует новые правила. Но мы решили эту проблему по-другому: начали делиться на подразделения, как 10 лет назад.

      Какие бы события ни происходили в компании или в моей жизни, я не теряю веру в людей. Никогда не буду мыслить шаблонами «этих я точно брать не буду», «эти ленивые, не буду больше с ними работать». Даже СКАЧАТЬ