Пазлы продаж. Сергей Кулаков

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ появления в зонах ожидания и обслуживания носили постоянный характер, пока у персонала не выработалась осознание наличия перманентного контроля, а в дальнейшем – устойчивая привычка качественного выполнения своего функционала.

      Планы продаж были декомпозированы для каждого сотрудника. В качестве стандарта введено ознакомление с индивидуальными заданиями на предстоящий период до начала очередного месяца. Для визуализации вклада каждого сотрудника отдела продаж был разработан шаблон, демонстрировавший достигнутые показатели продавцов и их отклонение от запланированных. В конце дня каждый сотрудник фронта заполнял свои ячейки, тратя на это пару минут.

      Любое обращение клиента доводилось до решения вопроса либо до составления плана мероприятий, учитывающих выявленный недостаток.

      Мотивация

      Через некоторое время стал наблюдать вовлеченность сотрудников фронта. Разъяснительные беседы с бухгалтерией и сотрудниками финансовой службы, поясняющие возрастающую роль их подразделений в решении общих задач, способствовали лояльному принятию нового функционала по ведению переданных от розницы форм отчетности.

      В тот период, когда в филиале проводились такие преобразования, в компании был организован конкурс по продажам предоплаченных карт с выплатой денежного приза победителю. Продавцы филиала не очень успешно в нем поучаствовали, заняв места где-то в нижней части. Их показатели в диапазоне 30—40 карт не шли в сравнение с результатом победителя (104 штуки). Разочарование сотрудников было заметно. Они не понимали, как вообще можно продавать в три раза больше того, что делают они. Закрадывалась идея, что для победителя были созданы какие-то особые условия. Надо было менять их позицию. Работали с инструментарием, разбирали ошибки продаж, обращали внимание на внутреннюю уверенность и настрой.

      Справедливости ради стоит заметить, что не все принимали изменения позитивно. Главный специалист, привычный функционал которого был серьезно изменен, нашел работу в другом месте. Через месяц ушел еще один сотрудник отдела продаж, не готовый принять новый подход к работе с клиентами. Две освободившиеся позиции были заполнены кассирами, которые высказали заинтересованность в личностном росте и смене рода занятий.

      Постепенно у сотрудников розницы филиала стал проявляться интерес к преодолению тех ограничительных планок, которые они сами себе ставили. Они созрели. Они захотели побеждать!

      Результат

      Через два месяца я попросил повторно провести аналогичный конкурс для розничных продавцов по предоплаченным картам. Сообщил о возобновлении конкурса своим продавцам. Признаюсь, был ошарашен результатом. С первого же дня сотрудники превосходили свои показатели последних недель.

      В итоге продавцы головного офиса филиала показали результат 121, 119 и 97 проданных карт. Соответственно, это оказались первое, второе и четвертое место среди СКАЧАТЬ