Муваффақиятли инсонларнинг 7 кўникмаси. Стивен Кови

Чтение книги онлайн.

      Бу бошқарувчи диққатини ўз таъсир доирасига қаратган эди. Унга ҳам югурдак сифатида муомала қилишганди. Фақат у кутилгандан кўпроқ вазифа бажара бошлади. Тақдимот қилаётганда, у бошлиғининг истагини, хавотирини олдиндан билишга интилди. Шу бўйича фикрларини айтди, тақдимот сўнгида ўз тавсияларини қўшиб кетишни унутмади.

      Бир куни қандайдир масала юзасидан маслаҳатлашиб ўтирганимизда раҳбар менга шундай деди:

      – Стивен, шу ходимим қилган ишга ишонгим келмайди. У менга нафақат сўраган маълумотимни берди, балки айнан бизга зарур қўшимча хабарлар топиб келди. Бундан ташқари, энг хавотирли масалалар юзасидан таҳлил ўтказиб, натижа ва тавсиялари билан ўртоқлашди. Тавсиялар таҳлиллар билан, таҳлиллар эса берилган маълумотлар билан мутаносиб. Унга гап бўлиши мумкин эмас! Бизнеснинг бу томони билан бош қотирмаётганим яхши бўлди.

      Келаси учрашувда, хўжайин бошқарувчиларга доимгидек югурдакдек муомала қилди. Лекин бизнинг бошқарувчи бундан мустасно эди. Раҳбар ундан масала юзасидан фикрини сўради, тавсияларига қизиқди. Кўрганингиздек, унинг таъсир доираси кенгайди.

      Бу ҳолат ташкилотда арининг инига чўп тиқди. Реактив бошқарувчилар бирлашиб, суҳбатларида проактив бошқарувчига кек ўқларини ёғдира кетди.

      Реактивларнинг табиати шундай – ўзидан масъулиятни соқит қилишга уринади. «Мен жавобгар эмасман» дейиш анча хавфсизроқ. «Мен жавобгарман» десам, вақти келиб «Мен масъулиятсизман» дейишимга тўғри келиши мумкин. Бу осон эмас, албатта.

      Шу тариқа, кўп сонли бошқарувчилар ўзларидаги масъулиятсизликни оқлаш учун сабаб, маълумот ва баҳона топишга куч сарфлади.

      Бизнинг бошқарувчи бўлса, уларга нисбатан ҳам проактивларча ҳаракат қилди. Аста-секин унинг таъсир доираси жамоадаги бошқа бошқарувчиларни ҳам қамраб олди. Таъсир доираси кенгайишда давом этаверди. Вазият шунга етиб бордики, корхонадаги ҳар бир муҳим вазифа ёки лойиҳа шу бошқарувчининг маслаҳати ва тасдиғи билан бажариладиган бўлди. Раҳбар бундан чўчимади. Чунки у бошқарувчининг кучи ўзидаги ожизликни тўлдириб турганини биларди. Улар биргаликда ажойиб жамоага айланган эди.

      Проактив бошқарувчининг муваффақияти вазиятга боғлиқ эмасди. Аслида, жуда кўпчилик бир хил вазиятда эди. Лекин у бошқалардан фарқли равишда таъсир доирасига эътибор қаратди. Вазиятга нисбатан реакцияси унинг муваффақият калити бўлди.

      «Проактив» сўзини ўжар, жанжалкаш ёки ҳиссиз тарзда тушунувчи одамлар ҳам учраб туради. Бу тушунча мутлақо нотўғри. Проактив инсонлар ўжар эмас. Улар ақлли, қадриятларга риоя қилувчи бўлади. Шунингдек, ҳақиқатга тик қараб, нима қилиш зарурлигини фаҳмлай олади.

      Маҳатма Гандини ёдга олинг. Унинг оппонентлари қонунчилик палатасида ўтирганча, Британия империясининг ҳинд халқига нисбатан тазйиқини камайтириш тўғрисида қуруқ гап сотарди. Уларга қўшилмагани учун Гандига таъна тошини ёғдиришарди. Бу вақтда эса Ганди гуруч плантациялари бўйлаб СКАЧАТЬ