Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании. Ирина Поворозник

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ для сбора оценок работы функции закупок внутренними клиентами, который мы использовали. В целом он показывал релевантные результаты и давал нам верные ориентиры. Клиентам раз в полгода рассылалась анкета, включавшая всего три утверждения, достоверность которых предлагалось оценить респондентам.

      1. Своевременность обеспечения вашего подразделения ТМЦ, оборудованием и услугами соответствует вашим ожиданиям.

      2. Качество поставляемых товаров и услуг соответствует требованиям вашего подразделения.

      3. Оперативность и качество взаимодействия со стороны закупщиков соответствует вашим ожиданиям.

      Предлагаемые варианты ответов дают возможность выразить разную степень уверенности, ведь «черно-белых» рабочих ситуаций почти не бывает:

      ● полностью согласен;

      ● отчасти согласен;

      ● отчасти не согласен;

      ● полностью не согласен.

      Разница между «отчасти согласен» и «отчасти не согласен» в том, что первый вариант скорее будет выбран тем, кто в целом удовлетворен взаимодействием, но есть какие-то отклонения от желаемой нормы, и, напротив, второй вариант выберет тот, кто скорее не удовлетворен положением дел.

      Сам процесс оценки состоит из двух этапов:

      1. Запрос мнения (анкетирование) по вопросам выше.

      2. Расшифровка результатов и запрос обратной связи по результатам анкетирования через личные интервью.

      Зачем нужно анкетирование, если на втором этапе мы возвращаемся с вопросами уже в формате интервью? Логика здесь такая: а) по результатам анкетирования на первом этапе можно увидеть, у каких подразделений больше всего вопросов к функции; б) анкетирование охватывает значительную выборку участников, а интервью проводятся с отдельными фокус-группами, которые обсуждают полученные результаты и предлагают возможные решения выявленных системных проблем.

      В итоге, добавив к оценке результаты интервью, мы получаем внушительный набор комментариев, пожеланий и предложений, которые становятся частью программ операционных улучшений или служат основой для пересмотра отдельных элементов стратегии развития функции.

      Во время интервью можно использовать методику CJM (Customer Journey Map)[15], или «карту путешествий клиента». Если кратко, CJM – это подход, при котором вы становитесь на место клиента и пытаетесь на себе проверить, как на самом деле работает процесс. При этом можно просто наблюдать за процессом, проводить углубленные интервью, на отдельных участках процесса выполнять действия вместе с клиентом или, наиболее радикальный вариант, стать клиентом самому на какое-то время. Этот подход отлично себя зарекомендовал – нет ничего лучше, чем пройти процесс закупки, «переобувшись» в клиента.

      Описанный выше вариант сбора обратной связи – лишь СКАЧАТЬ