Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании. Ирина Поворозник

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ серьезно восприниматься руководством компании. Важно выстраивать правильный образ функции закупок в глазах заказчика как бизнес-партнера и делать это через регулярный сбор и совместный анализ обратной связи».

      Есть такое выражение и одноименная книга, раскрывающая его смысл: «Жалоба – это подарок»[12]. Если на качество вашего сервиса никто не жалуется, причина может быть не в том, что сервис идеален, а в том, что его считают безнадежно плохим и даже не пытаются сказать вам об этом. А если вы сами не запрашиваете обратную связь, о существовании проблем можете никогда и не узнать. Мне кажется, использование оценки работы функции заказчиками и поставщиками для получения подсказок, в каких направлениях требуются улучшения, – достаточно убедительный аргумент в пользу проведения такой оценки. В качестве примера приведу опыт компании Rompetrol, в которой удовлетворенность работой службы закупок выросла вдвое после внедрения автоматизации отдельных процессов[13].

      Но стоит ли пытаться присвоить обратной связи оценку в баллах и тем более использовать ее как целевой показатель эффективности? Я верю, что стоит, и вот почему.

      ● Оценка в баллах дает возможность установить пределы значений, в которых значительно проще ориентироваться. Всегда можно сказать, что 2 балла – это плохо, а 4 – хорошо. Однако нельзя сказать, что все хорошо, потому что в этом квартале или месяце мы собрали меньше замечаний, чем в предыдущем. Значимость одного замечания и его вес могут сполна перекрыть десяток других по влиянию на результативность.

      ● Наличие измеримой величины позволяет поставить цель по улучшению показателя. Если сегодня оценка функции – 3 балла, можно поставить перед собой цель повысить ее за определенный период до 3,25 балла, а затем еще и еще. Цель, сформулированная как «в следующем полугодии замечаний должно быть не больше пяти», выглядит странно и рискованно – ведь она не соизмеряется с реальным количеством задач или их сложностью.

      ● Наличие шкалы позволяет облегчить задачу анкетируемым. Шкала позволяет давать оценку без лишних слов и пояснений. Все финансовые KPI могут выполняться идеально – и при этом оценка клиентоориентированности будет низкой. Если достижение KPI отдельной функцией означает создание неудобств для всех остальных и вызывает непонимание у заинтересованных лиц, значит, что-то идет не так и нужно менять подходы.

      Даже при наличии оценки в баллах важно то, как именно ее проводить: от способа сбора обратной связи напрямую зависят сделанные выводы и то, насколько практичными они окажутся. Я не раз убеждалась в том, что при запросе обратной связи в личной беседе клиенты не всегда могут в глаза высказать то, что на самом деле думают. Возможно, им становится совестно критиковать своих коллег и они готовы скрыть какие-то недоработки СКАЧАТЬ