Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisorganisation. Klaus-Dieter Thill

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СКАЧАТЬ wird immer positiv zu Gunsten der Durchführung von Praxisbesprechungen ausfallen.

      Um Teambesprechungen als professionelles Praxisführungs-Instrument einzusetzen, kommt es vor allem auf die Realisierung folgender Punkte an:

      (1) Langfristige Planung und regelmäßige Durchführung: um das Nutzenspektrum vollständig zu aktivieren, müssen die Termine für Teambesprechungen im Voraus geplant werden. Erst durch einen festen, regelmäßigen Turnus werden sie als Institution etabliert und akzeptiert. Eine Planung von Fall zu Fall oder nach Bedarf ist kontraproduktiv. Zum einen werden Meetings in diesem Fall immer nur durchgeführt, wenn bereits gravierende Probleme eingetreten sind und die Stimmung hierdurch bereits negativ gefärbt ist. Zum zweiten kommen Lern-, Entwicklungs- und Führungseffekte erst in der Kontinuität zum Tragen. Besprechung sollten deshalb mindestens ein halbes Jahr im Voraus unter Berücksichtigung von Ferien- und Urlaubsterminen sowie Feiertagen geplant werden. Eine gute Frequenz ist eine monatliche Durchführung, noch besser sind vierzehntägige Kurz-Meetings. Bei Praxen mit einer großen Belegschaft ist sogar der Wochenrhythmus als Richtgröße ideal.

      Wie die Termine sollte auch die Dauer der Treffen vorher festgelegt werden. Das erleichtert nicht nur die Planung, sondern stellt auch sicher, dass effizient gearbeitet wird. Ideal sind Besprechungen, die nicht länger als eine Stunde dauern.

      (2) Störungs- und ablenkungsfreie Besprechungsatmosphäre: für jede Teambesprechung müssen Störungen jeglicher Art ausgeschlossen werden. Das betrifft sowohl klingelnde Telefone (Anrufbeantworter aktivieren) als auch Mitarbeiterinnen, die noch ganz dringend etwas erledigen müssen. Deshalb sollten Besprechung möglichst zum Arbeitsende hin angesetzt werden.

      (3) Teilnahme aller Praxismitarbeiterinnen: wichtig für den Erfolg von Teambesprechungen ist, dass auch das gesamte Team anwesend ist. Das betrifft nicht nur Vollzeitkräfte, sondern auch Teilzeitmitarbeiterinnen und Auszubildende. Erst durch Einbeziehung aller entsteht eine umfassende Informationstransparenz. Auszubildende profitieren von den Einblicken, die sie in das Praxisgeschehen erhalten und werden schneller in die Lage versetzt, auch eigenständig Aufgaben zu übernehmen. Teilzeitkräfte sehen, was während ihrer Abwesenheit geschieht und werden sensibler für mögliche Schnittstellenproblematiken.

      (4) Strukturierende Leitung: professionelle Praxisbesprechungen benötigen eine Gesprächsleitung, die auf der Basis einer Meeting-Agenda die sach- und zeitgerechte Abhandlung der Themen gewährleistet und die Diskussionen zu Ergebnissen führt. Die Leitung sollten alle Mitarbeiterinnen im Wechsel übernehmen. Erfahrungsgemäß sind Arzt-geleitete Treffen aufgrund der hierarchischen Position des Gesprächsleiters deutlich weniger dialogorientiert. Da nicht jede Mitarbeiterin sofort in der Lage ist, eine Besprechung souverän zu leiten, schadet es aber überhaupt nicht, wenn der Praxisinhaber bei Bedarf unterstützend eingreift.

      (5) Protokollierung der Ergebnisse und Beschlüsse: unerlässlich ist, dass die Besprechungsergebnisse schriftlich festgehalten werden. Die Protokollierung unterstreicht nicht nur die Ernsthaftigkeit der Treffen, sondern stellt auch eine Verbindlichkeit der Beschlüsse und Resultate für den Praxisalltag sicher. Bei allen Punkten, aus denen Aktivitäten erwachsen, werden diese nach dem Muster: „Wer macht was bis wann?“ fixiert. Am Anfang jeden Meetings steht dann die Besprechung der ToDo-Punkte der letzten Sitzung. Die Protokollführung kann von der Gesprächsleistung übernommen oder im Wechsel einer anderen Mitarbeiterin übergeben werden.

      (6) Ein Teambesprechungs-Ablaufmuster prägen

      - Erstellung einer Tagesordnung:

      - Pünktlicher Beginn

      - Agenda-Vorstellung und Protokollbesprechung

      - Themenbesprechung

      - Abschluss

      Bestellsysteme: Eine Übersicht

      Das Bestellsystem als Steuerungsgröße des Praxismanagements: Das Bestellsystem ist eine zentrale Steuerungsgröße der Qualität des Praxismanagements. Von seiner Gestaltung hängt maßgeblich ab, wie

      - die kapazitäre und zeitliche Belastung des Praxisteams aussieht,

      - gut Arbeitsproduktivität und Teamsynergie ausgeprägt sind,

      - individuell angepasst die Patientenversorgung erfolgen kann und wie

      - zufrieden die Patienten sind.

      Worauf setzen niedergelassene Ärzte bei ihren Bestellsystemen?: Eine Auswertung unserer Praxis-Ferndiagnosen zeigt, welche Bestellsysteme in deutschen Arztpraxen mit welchen Konsequenzen für den Praxisalltag eingesetzt werden.

      Die Fakten im Überblick

      (1) Deklarierte Bestellsystem-Formen

       - 62% der Praxisinhaber geben an, ein striktes Terminsystem zu führen,

      - 12% eine offene Sprechstunde,

      - die restlichen 26% arbeiten nach eigenen Angaben mit einer Kombination der beiden Formen, der sog. halboffenen Sprechstunde.

      (2) Das strikte Terminsystem als „Mogelpackung“

      Die Detailanalyse der Ferndiagnoseunterlagen, insbesondere der Mitarbeiterangaben, zeigte jedoch, dass in Arztpraxen mit striktem Terminsystem entgegen den Aussagen der Praxisinhaber 47% mit einer sog. „verdeckten halboffenen Sprechstunde“ arbeiteten, denn das Personal in diesen Praxen schob Patienten ohne Termin, die keine Notfälle waren, in den Ablauf ein, ohne dass die Praxisinhaber hierüber informiert wurden.

      (3) Terminsystem versus halboffene und offene Sprechstunde im Vergleich

      Ein striktes, gut strukturiertes Terminsystem ist den offenen und halboffenen Sprechstunden aus folgenden Gründen eindeutig überlegen:

      (3.1) Patientenzufriedenheit

      (3.1.1) Allgemeine Zufriedenheit: Bei den halboffenen und offenen Sprechstunden schätzen die Patienten, ohne Anmeldung in die Praxen gehen zu können. Das ist auch das Hauptmotiv (Patientenzufriedenheitsorientierung), aus denen Ärzte diese Bestellform praktizieren. Die initiale Freude über den unkomplizierten Praxiszugang „vergeht“ den Patienten jedoch schnell, da sie oftmals mit langen Wartezeiten konfrontiert werden. Die Praxismitarbeiter stehen zusätzlich vor dem Problem, dass ohne Termin angenommene Patienten sich wie Terminpatienten fühlen und die gleiche Erwartungshaltung (Kürze) an die Länge der Wartezeit haben. Durch das „Einschieben“ unangemeldeter Patienten verlängert sich gleichzeitig aber auch die Wartezeit von Terminpatienten. Die Konsequenz ist eine insgesamt eingeschränkte Patientenzufriedenheit, die dem Motiv der Patientenorientierung entgegenwirkt und es nicht – wie eigentlich beabsichtigt – fördert. Patienten bewerten es eindeutig höher, termingerecht behandelt zu werden als sich den Praxis-Besuchstermin aussuchen zu können.

      (3.1.2) Zufriedenheit mit dem Arztkontakt: Bei vergleichbaren Arzt-Gesprächszeiten beurteilen Patienten die subjektiv empfundene Gesprächsdauer und die Zuwendung des Arztes in Terminpraxen deutlich besser als in Praxen mit offenen oder halboffenen Bestellsystemen:

      - Zufriedenheitsnote in Praxen mit Terminsystem: 1,8 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert)

      - Zufriedenheitsnote in Praxen ohne Terminsystem: 3,2 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert).

      Der Grund: aufgrund der Planbarkeit des Patientenflusses sind die Ärzte in Terminpraxen entspannter und wirken dadurch zuwendungsorientierter. Zudem kalkulieren sie СКАЧАТЬ