Congreso Internacional de Derecho Procesal. Группа авторов

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      No debemos olvidar que el instrumento lo mueven las personas, por lo tanto, los “buenos haceres” de las personas son imprescindibles si queremos tener un proceso amigable. Y no estoy hablando, por supuesto, de corrupción (damos por hecho que esto no puede ser). Tampoco estoy hablando de deontología, porque es el mínimo de los mínimos. Es algo más. Estamos añadiendo un criterio de calidad que haga al proceso amigable, ya que, por lo general, la persona que interviene en el proceso contribuye con su conducta a generar un entorno muchísimo más favorable a la administración de justicia que perseguimos.

      El último tema trata de las buenas prácticas para un proceso eficiente. Fíjense que la palabra eficiente no significa lo mismo que eficaz. Un proceso eficaz se refiere al resultado que obtenemos en el proceso, y en este resultado no podemos operar con buenas prácticas. El resultado es lo que es o se ha conseguido. Se debe operar antes para conseguirlo, por eso he preferido hablar de buenas prácticas “para un proceso eficiente”. Aquí me podría extender, pero me he limitado a tres para hablar de ciertas conductas o criterios operativos que podrían darme buenos resultados.

      ¿Y qué podría hacer antes? Para esto formularé una primera observación que diría algo así como que la “respuesta procesal”, en cualquiera de los ámbitos, debe ser lo más cercana en el tiempo a la solicitud al momento en que la parte lo pide o se interesa, y hay que reconocer humildemente que, en todas las leyes o sistemas procesales —por lo menos en España— hemos perdido la batalla del tiempo. Los plazos procesales no se cumplen, y los que se cumplen no son eficaces, ya que no pueden decirme que esperar un mes, o uno, dos o tres años por una resolución, es justicia. Lo que pasa es que tenemos que acostumbrarnos a decirlo con energía: ¡ya basta!

      ¿Cómo podemos remediar haber perdido la batalla con el tiempo? Tratemos de buscar alguna fórmula que nos permita ayudar a reconvertir, por ejemplo, un proceso solemne —que parece misa de pontificado que no acaba nunca— en un proceso más breve o sumarísimo que existe en todos los códigos, como en el del Perú. Pero los procesos sumarísimos se andaban complicando. Un ejemplo es nuestro juicio monitorio, que era un proceso por internet y hoy es un proceso ordinario, casi como los demás, complicadísimo. ¿Por qué? Porque el interés por generar actividad, la facilidad de hacer y de facturar es irrefrenable. Entonces hay que cortarlo.

      No sé si en algún momento tenemos que reorganizar la estructura del proceso y ver cómo podemos pasar de efectuar una especie de regulación provisional de la situación litigiosa mientras se discute. Cuando una persona va de urgencias a un ambulatorio, no la vuelven a citar para evaluarla después de un año, sino que por lo menos la miran y clasifican: hay gente que debe entrar de urgencia al quirófano y otros que pueden esperar. Sin embargo, en los procesos no, y se corre la idea de que al que ha llegado primero se le debe resolver primero. En este caso se podría hacer muchísimas referencias a las buenas prácticas.

      Un segundo criterio de buena práctica es una gestión adecuada relacionada con la técnica. En materia de gestión sobre las normas procesales, lo que se hace en los tribunales y el trabajo de oficina tiene mucho que aprender de lo que hace una empresa, y no lo ha aprendido o no se ha implantado. En el caso de España, lo que se ha hecho es trasladar los antiguos formularios o ritos dentro de unas máquinas que llamamos computadoras. Es como meter el polvo debajo de la alfombra. Es decir, en la técnica y materia de gestión podemos hacer muchísimo más de lo que estamos acostumbrados a hacer, por tanto, habría que empezar a no prever normas que simplemente repartan las expectativas, sino que tuvieran algún contenido más para que esa gestión sea acomodada a lo que se hace en una oficina o en un despacho profesional de abogado. Por último, debemos pensar en la rentabilidad del sistema, y no me refiero a la rentabilidad económica, que también es importante, sino a una rentabilidad relacionada con la constitución de objetivos.

      Si el proceso está programado para esos objetivos que todos conocemos, verifiquemos si se cumplen o logran; en caso contrario, habría que cambiar o hacer algo, no los debemos conservar. Por ejemplo, en España, si el 90% de los recursos de casación y amparo no se admiten a trámite por mucho que uno se esfuerce y la respuesta del tribunal simplemente es “no se admite a trámite”, habría que pensar qué estamos haciendo mal, porque gastar energías en un mecanismo que fracasa en el 90 % de los casos no es muy rentable, así que tendríamos que hacer algo más.

      Muchísimas gracias por haberme dado el placer de disfrutar de su audiencia.