Siembra y cosecha de conocimiento. Rosalba Frías-Navarro

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СКАЧАТЬ de los Estados Unidos. Allí, se concluye que un verdadero cambio en una organización no depende únicamente de la estructura o de la estrategia y que cualquier enfoque inteligente de una organización tiene que abarcar y considerar como interdependientes y relacionadas de forma compleja por lo menos siete variables: 1) estructura, 2) estrategia, 3) recurso humano, 4) estilo de la administración o dirección, 5) sistemas (procesos) y procedimientos, 6) principios rectores o de direccionamiento (valores compartidos) y 7) las habilidades o aptitudes de la organización. El estudio mostró que las compañías excelentes, que también denominaba innovadoras, sobresalían ante todo en cuestiones básicas o simples, y que, aunque se encontraban en entornos de complejidad en los que es imposible prever algo con certeza absoluta, permitían un caos estructurado, a cambio de acciones rápidas y una experimentación regular. Así mismo, ante los cambios del entorno, estas organizaciones también cambiaban, se reorganizaban, transformaban y ajustaban sus estrategias ágilmente para adaptarse (Peters y Waterman, 1984).

      Además, estos autores condensaron en ocho principios los atributos que encontraron y que caracterizaban a las compañías excelentes/innovadoras estudiadas. Lo anterior no quiere decir que estos principios siempre resulten idóneos en el contexto latinoamericano o, bien, en un contexto diferente al estudiado por los autores; si es viable su aplicación, entonces se deben evaluar los ajustes pertinentes y adicionar técnicas o herramientas autóctonas para cada aplicación particular.

      1. Predisposición para la acción. Las compañías pueden ser analíticas en su enfoque para la toma de decisiones, pero no se paralizan por ese hecho; actúan, ante todo. Estas compañías son maestras en el arte de la experimentación; prueban sus ideas en un cliente, frecuentemente con prototipos baratos y en corto tiempo.

      2. Acercamiento al cliente. Estas compañías aprenden de sus clientes; ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y duran. Co-crean junto con sus clientes, escuchándolos constantemente.

      3. Autonomía y espíritu empresarial. Mantienen personas que se caracterizan por ser conductores e innovadores en los diferentes niveles de la organización. Las personas dan libre curso a su imaginación y no se les frena la creatividad. Se estimula el correr riesgos y se apoyan los ensayos o la experimentación.

      4. Productividad por el personal. Se trata a los empleados ordinarios como la fuente principal de calidad y de las ganancias de productividad. Se respeta al individuo y se lo considera como una fuente de ideas, no solamente como un operario más.

      5. Movilización alrededor de un valor clave. La filosofía que orienta la operación de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones o logros que con los recursos tecnológicos o económicos y la estructura organizacional.

      6. Zapatero a tus zapatos. Las compañías que se dedican a lo que saben hacer son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados.

      7. Estructura simple y poco personal. El personal de alto nivel es reducido y las estructuras organizacionales son simples.

      8. Flexibilidad y rigor simultáneos. Las compañías excelentes son a la vez centralizadas o rigurosas y descentralizadas o flexibles. Se concede autonomía a los equipos de desarrollo de producto para fomentar la creatividad, mas son fanáticas de la centralización en lo que respecta a los valores fundamentales que les son costosos, por ejemplo, la confiabilidad en la calidad del producto.

      A partir del punto anterior —en el cual se presenta cómo Peters y Waterman (1984) abordaron de forma general la problemática de encontrar la naturaleza de la relación entre estrategia, estructura y efectividad de las organizaciones—, para precisar el desarrollo del concepto de conocimiento organizacional en la teoría de la administración, vale la pena anotar a continuación cómo diversos autores se centran en el desarrollo de temas específicos que pueden apuntar a la definición y profundización de los conceptos mencionados. Aparecen, entonces, la teoría fundada en los recursos y la teoría de los recursos y capacidades, como marcos conceptuales para comprender la gestión estratégica. Según Wernerfelt (1984), la empresa se distingue de sus competidores por sus competencias, las cuales forman parte de los recursos organizacionales. Barney (1991), a su vez, relaciona los recursos de las firmas con el concepto de ventaja competitiva sostenible⁶ y examina la relación que existe entre las características internas de la firma y su desempeño. Este autor clasifica los recursos de las firmas en tres categorías: capital físico, capital organizacional y capital humano, que incluye la formación, la experiencia, el juicio, la inteligencia, las relaciones y la visión individual de los directivos y trabajadores de la organización. Es en esta última categoría donde se considera el conocimiento o saber de los individuos como fuente de ventaja competitiva sostenible, mas no per se, ya que el éxito de las firmas depende de la capacidad de combinación y uso de sus recursos con el fin de elaborar una estrategia para crear valor que sea difícilmente imitable por sus competidores reales o potenciales. Para esto, se deben elegir los recursos de la firma que tengan el potencial de generar ventaja competitiva sostenible, es decir, que cumplan con cuatro atributos: 1) Deben ser valiosos, en cuanto a aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas del entorno; 2) deben ser raros con respecto a los recursos de su competencia actual o potencial; 3) deben ser inimitables, y 4) no puede haber sustitutos estratégicamente equivalentes para estos recursos valiosos, pero tampoco deben ser raros o imperfectamente imitables.

      Para encontrar la fuente de sostenibilidad de la ventaja competitiva que se deriva de los recursos organizacionales, surge la teoría de las capacidades dinámicas en los años 90. Según Stalk, Evans y Shulman (1992), cada empresa posee competencias, es decir, saber fundamental que se manifiesta a través de las tecnologías, los procedimientos y las patentes de las que dispone. Por su lado, las capacidades tienen relación con el saber-hacer de la empresa, que condiciona la calidad de la puesta en marcha de las competencias centrales. La firma debe poseer capacidades que le permitan acudir a sus recursos actuales para crear nuevos recursos y concebir nuevas maneras de utilizarlos combinándolos con otros recientemente integrados. Prahalad y Hamel (1990) indican que durante los años 80 los directivos eran evaluados por su habilidad de reestructurar y simplificar sus organizaciones, mientras que en los años 90 tuvieron que identificar, cultivar y aprovechar las competencias distintivas (core competences), con el fin de hacer posible su crecimiento, aunque con esto tuvieran que repensar el concepto de sus firmas.

      Para identificar una competencia distintiva, se recomienda tener presente que esta proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados, hace una contribución significativa a los beneficios que el cliente percibe del producto final y debe ser difícil de imitar para los competidores actuales y potenciales. Entonces, si la tarea crítica de los ejecutivos es crear valor desde una organización capaz de producir productos con una alta funcionalidad —o, mejor, innovar en productos o servicios que las personas necesitan pero que nunca ni siquiera han imaginado—, las firmas deben combinar sus recursos y sus competencias distintivas enfocadas hacia la consecución de sus metas y objetivos fundamentales. Cabe señalar que las competencias de una organización están relacionadas con los procesos administrativos y los elementos de esta, que a su vez son construidos desde el conocimiento y el saber-hacer individual de las personas en la organización.

      Paralelamente, en la década de los años de 1990, Nonaka y Takeuchi presentan su libro La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, que reveló la razón por la cual las compañías japonesas alcanzaron el éxito durante los años 1970 y 1980: gracias a sus habilidades para crear conocimiento organizacional y volverse expertas en este tema. De manera puntual, los autores se refieren a la capacidad que tiene una organización para crear nuevo conocimiento; diseminarlo entre sus miembros, y materializarlo en productos, servicios y sistemas. Esta razón se sustenta en el componente básico y universal de cualquier organización: el conocimiento humano. Para ellos, “el proceso de creación de conocimiento organizacional tiene que ver tanto con la experiencia física y el sistema de ensayo y error como con imaginar las cosas y aprender СКАЧАТЬ