Das kundenzentrierte Unternehmen. Werner Katzengruber

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СКАЧАТЬ (Cost per Lead) etc. und läuteten eine Zeitenwende ein, die speziell die Medienlandschaft stark beeinflusste. Zeitungen, lineares Fernsehen, Zeitschriften, viele der klassischen Medien konnten mit den neuen Technologien nicht mithalten. Mit der Zeit bildeten sich Oligopole, die den Werbemarkt unter sich aufteilten. Facebook und Google dominieren den digitalen Werbemarkt und teilen 65 Prozent dieses Marktes unter sich auf. Zwar liegen TV und Zeitungen bei den Bruttowerbeerlösen noch vor Online, aber auch dieses Bild wird sich ändern. Auch wenn die Medienindustrie ein besonders tragisches Beispiel ist, ist sie nur eine von vielen Industrien, die sich zu spät an die neue Umwelt der Digitalökonomie angepasst hat.

… dann kam das CRM

In den späten 1990er Jahren fingen die ersten B2B-Unternehmen an, sich näher mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf ihre Geschäftsmodelle zu beschäftigen. Die Folge davon waren E-Commerce-Lösungen für B2B, die sich kaum von den klassischen Plattformen unterschieden. Die Kunden konnten, meist auf schlecht oder gar nicht personalisierten Websites, Standardprodukte kaufen. Mutige Unternehmen betrachteten damals schon diese Entwicklung als beängstigend und holten sich Rat bei Experten, um die Auswirkungen auf ihre Geschäftsmodelle zu überprüfen und alternative Vertriebswege zu testen. Viele dieser Versuche scheiterten kläglich, da die Menschen in den Unternehmen, allen voran der Vertrieb, überhaupt kein Verständnis für die Entwicklungen hatten. Wie oft haben wir als Berater damals gehört, dass diese neue Technologie zwar den Handel betrifft, keinesfalls aber die Kundenbeziehungen im eigenen B2B-Business. Schließlich ist der persönliche Kontakt zum Kunden seit Jahren gewachsen und diese Kundenkenntnis verleiht eine Immunität gegen Angriffe aus dem Netz. Wenn es um Digitalisierung in B2B-Unternehmen ging, lag der Fokus fast immer auf der Automation von Prozessen zur Erzeugung von Produkten und Services. Dass sich Kundenbeziehungen digitalisieren lassen, war für viele undenkbar. Auch heute noch stehen viele, gerade mittelständische Unternehmen, auf dem Standpunkt, dass ihre Kunden auf den persönlichen Zugang zum Unternehmen größten Wert legen. Sie führen das Zeitalter des »Solution Selling« bis heute fort. Dass das nicht grundsätzlich falsch ist, beweisen viele erfolgreiche Unternehmen, rund um den Globus. Doch das ist nur die Hälfte der Wahrheit, denn die Digitalisierung hat auch die Vertriebsorganisationen in vielen B2B-Unternehmen schon lange erreicht. Bestes Beispiel ist der Siegeszug der CRM-Anbieter wie Salesforce, SAP, Oracle, Adobe oder Microsoft. Sie haben schon sehr früh verstanden, dass die Kundeninformationen und der Sales Cycle einen engen Bezug zueinander haben. Doch die Anwendung von CRM-Software ist auch aktuell in den meisten Unternehmen noch auf einem sehr rudimentären Stand. In der Regel treiben die Daten nicht den Verkauf, sondern sie verhindern ihn, da das CRM einfach nicht für das eingesetzt wird, was es kann: den Verkaufsprozess zu simplifizieren und dem Kunden sowie dem Verkäufer das Leben einfacher zu machen. Unsere Experten, die sich ausschließlich mit CRM-Anwendungen beschäftigen, bestätigen uns nahezu täglich, dass sich die Investitionen in CRM in den wenigsten Unternehmen positiv auf die Kundenbeziehungen und den Umsatz auswirken. Häufig ist das Gegenteil der Fall und das liegt nicht an der Software, sondern an den Prozessen, den Formalismen, der Führung und damit der Kultur dieser Unternehmen. Verständlich wird diese Entwicklung, wenn wir die Geschichte der Unternehmen genauer betrachten und die Eigenschaften, die sie erfolgreich gemacht haben. Geprägt sind viele Unternehmen von einem tiefen Verständnis für ihre Branche, die Probleme des Kunden und natürlich auch durch das Beziehungsgeflecht, das oft in jahrzehntelanger Arbeit entstanden ist. Diesen Unternehmen zu sagen, dass das alles Geschichte ist und nun ein neues Zeitalter beginnt, ist für die meisten unvorstellbar. Bestätigt fühlen sich viele dieser Unternehmenslenker durch weiterhin gute Umsätze und steigende Erträge. Wozu also alles auf den Kopf stellen? Die meisten sind überzeugt, die besten Produkte und Services für ihre Kunden zu liefern und außerdem kundenorientiert zu sein. Weshalb das Wagnis Customer Centricity eingehen, welches mit enormen Risiken verbunden ist? Nicht nur, dass die Belegschaft nicht verstehen würde, wofür man den ganzen Zirkus veranstaltet, es würde auch Angst entstehen. Angst um Arbeitsplätze, Angst, von der neuen Technologie überrannt zu werden und sie nicht zu verstehen, Angst davor, dass plötzlich alles anders wird. Diese Ängste sind nur allzu menschlich und genau darin liegt eines der Probleme – die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter und der Führung sind der Digitalisierung, einfach gesagt, egal. Sie entwickelt sich weiter und nimmt auf Befindlichkeiten genauso wenig Rücksicht, wie diejenigen, die diese Technologie für sich zu nutzen wissen.

Von der produktorientierten zur kundenzentrierten Organisation

Worin besteht der Unterschied von einem produktorientierten und einem kundenzentrierten Unternehmen? Die meisten produktorientierten Unternehmen bezeichnen sich in der Regel als kundenorientiert und in ihrer Selbstwahrnehmung sind sie schwer vom Gegenteil zu überzeugen. Daher wollen wir Ihnen in Abbildung 1.1 den Unterschied zwischen einem produktorientierten und einem kundenzentrierten Unternehmen aufzeigen.

Abb. 1.1: Der Unterschied zwischen einem produktorientierten und einem kundenzentrierten Unternehmen

Ein produktorientiertes Unternehmen versucht den Kunden mit exzellenten Produkten und Services zu überzeugen. Daher sind die Kennzahlen auch auf die rein betriebswirtschaftlichen Ergebnisse beschränkt. Eine kundenzentrierte Organisation wird selbstverständlich auch die betriebswirtschaftlichen KPIs als Parameter für den wirtschaftlichen Erfolg definieren, der Unterschied zu einer kundenzentrierten Organisation ist, dass der wirtschaftliche Erfolg durch eine exzellente Customer Experience berechenbarer wird. Je besser die Experience umso höher der betriebswirtschaftliche Erfolg. Diese Korrelation ist logisch und messbar, sie benötigt aber ein entsprechendes Setup an prognostischen Kennzahlen und die Erfahrung, wie sich Aktivitäten in der Customer Experience auf den Umsatz auswirken.

Die Prozesse eines produktorientierten Unternehmens sind auf den Sales und die Produkte ausgerichtet, also »Inside-Out«. Je besser die Marktbearbeitung und die Produkte, umso größer der Erfolg. Diese Prozessorientierung ist für die Kundenzentrierung hinderlich, da sie lediglich auf Absatz ausgerichtet ist und nicht auf den Erfolg des Kunden. Wer immer Waren oder Dienstleistungen erzeugt, ist gut beraten, die Kunden des Kunden im Blick zu haben. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Kunde ein Zwischenhändler oder ein Anwender ist. Daher stehen bei einer kundenzentrierten Organisation die Unternehmensprozesse im Dienste der Kunden. Deren Ausrichtung ist eine »Outside-In«-Perspektive, was voraussetzt, die Bedarfe, die Gewohnheiten etc. auf Kundenseite nicht nur besser zu verstehen, sondern sie auch zum Vorteil der Kunden zu optimieren und für sie Wert zu schaffen.

      Unterschiedliche Vertriebskanäle auf Seiten des Lieferanten können auf Basis vorhandener Daten auch die Verkaufsprozesse beim Kunden beschleunigen. Außerdem wird die prognostische Fähigkeit des Lieferanten mit jedem Kauf besser. Auf diese Weise können sich schnelle und schlanke Verkaufsprozesse etablieren, die dem Kunden einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen. Hinzu kommt die Minimierung der Kosten für die Kundenbindung, da sich durch digitale Vertriebskanäle Ressourcen im Vertrieb einsparen oder auf neue Kunden allokieren lassen (zu all dem siehe das Kapitel Prozessmanagement).

Während die Organisation eines produktorientierten Unternehmens die Schnittstellen zum Kunden in der Regel über Vertrieb, Marketing und Service definiert, ist ein kundenzentriertes Unternehmen für den Kunden in allen Bereichen transparent und zugänglich. Was bedeutet dies in der Praxis? Produktorientierte Unternehmen sind meist divisional in ihrer Organisationsstruktur. Das bedeutet, jeder Bereich hat seine individuelle Verantwortung und seine ebenso individuellen Ziele. Die wenigsten Mitarbeiter in diesen Divisionen kennen ihre Kunden, geschweige denn den Wertbeitrag, den sie für den Kunden leisten. Fachkompetenzen werden gebündelt und auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet, welches nicht unbedingt mit der Customer Experience zu tun hat (vgl. dazu ausführlich Kapitel Aufbauorganisation). Ein kundenzentriertes Unternehmen bietet dem Kunden dezidierte Schnittstellen mit speziellen Services nach entsprechendem Kundencluster an. Soweit ist das noch nichts Aufregendes, aber besonders wird es durch СКАЧАТЬ