Das kundenzentrierte Unternehmen. Werner Katzengruber

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Gibt es ein Problem mit dem Produkt, ist ein Experte aus der Produktentwicklung dafür zuständig, dieses zu lösen. Gleiches gilt bei Problemen in der Logistik, der Buchhaltung oder der Wartung. Was ist der Unterschied zur Produktorientierung? In produktorientierten Unternehmen ist es meist der Vertrieb, der vom Kunden angesprochen wird und der dann das Problem lösen soll. Unter der Philosophie »One Face to the Customer« werden auf diese Weise Entscheidungsprozesse verlangsamt, die Customer Experience verschlechtert und die Verantwortung für den Kunden eliminiert. Es macht einen Unterschied, ob ein Produktentwickler oder Experte sich mit einem aufgeregten Kunden unterhält, oder ob er von seinem Vertriebskollegen hört, wie ungehalten der Kunde ist. Direkte Kommunikation mit dem Kunden erzeugt ein besseres Verständnis und eine höhere Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Ist »One Face to the Customer« also nicht kundenzentriert und damit schlecht? Nein, auf keinen Fall, die Verantwortung für den Kunden muss klar sein. Der Unterschied ist, dass in einem kundenzentrierten Unternehmen der Kunde sich seinen Ansprechpartner, soweit es ihm angeboten wird, selbst aussucht. Ich vergleiche ein kundenzentriertes Unternehmen mit einem gut geführten Prozess im Gesundheitswesen, das sich per se der Kundenzentrierung verschreiben sollte. Der Hausarzt hat im Ausschlussverfahren seine Anamnese durchgeführt und uns in ein Krankenhaus überwiesen. Dort kümmern sich kompetente Mediziner um unser spezielles Anliegen und halten den Hausarzt informiert. In Echtzeit kann der Hausarzt sich auf einer digitalen Plattform über den Verlauf der Krankheit informieren und bereits Nachsorgeaktivitäten planen. Nach überstandener Krankheit sind wir wieder zu Hause und erholen uns. Der Hausarzt übernimmt nun wieder und begleitet uns im Heilungsprozess. Das wäre der Idealfall.

      Ein weiterer Unterschied ist das Verständnis von Hierarchie. Kundenorientierte Unternehmen sind auf Grund der divisionalen Struktur stark an Hierarchie gebunden. Kundenzentrierte Unternehmen agieren in ihrer Organisation als Netzwerk. Wir werden im Kapitel Aufbauorganisation noch näher darauf eingehen. Bedeutet das eine hierarchielose Organisation? Keinesfalls, Hierarchie ist notwendig und wichtig, sie muss aber auf den ursprünglichen Zweck reduziert werden und dieser besteht darin, Komplexität zu reduzieren und Entscheidungen zu treffen. Was bleibt dann noch von der Autorität des Titels der Führungskräfte übrig, wenn die einzige Autorität der Kunde ist? Das wird den meisten Führungskräften nicht gefallen, aber wenn sie sich nicht von ihrer alten Rolle des »Command and Control« lösen, sind sie für eine kundenzentrierte Organisation unbrauchbar.

Womit wir bei der Unternehmenskultur angelangt wären, die bekanntlich von Führungskräften geprägt werden sollte. Warum schreibe ich im Konjunktiv? Weil Führungskräfte keine Kultur befehlen können, sondern sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern entwickeln müssen. Jedes Unternehmen hat geheime Regeln, die eher von Mitarbeiter denn von Führungskräften definiert werden. In der Kantine, mit Schulterblick, wird über die Entscheidung des Managements hergezogen und die gesamte Führungsmannschaft als unfähige Idioten gebrandmarkt. Dieselben Mitarbeiter sitzen kurz darauf in einem Workshop und nicken fleißig zu den Ausführungen, die eben diese Idioten präsentieren. Haben Sie so etwas schon einmal erlebt? Kundenzentrierung bedeutet Mitarbeiterzentrierung, auch dazu später mehr. Nur zufriedene und begeisterte Mitarbeiter werden gut mit dem Kunden umgehen. Von dieser Seite betrachtet, sind die Mitarbeiter die Kunden der Führungskraft. Klingt nach Feelgood-Manager? Zum Teil trifft das tatsächlich zu, auch wenn es sich erstmal seltsam anhört. Was für Führungskräfte gilt, gilt auch für Mitarbeiter. Wenn sich Mitarbeiter auf eine kundenzentrierte Organisation einlassen, hat das Verhalten der Mitarbeiter einen neuen Fokus. Der Kunde wird zum Chef und wird seine Erfahrung mit dem Unternehmen in erster Linie vom Verhalten der Mitarbeiter abhängig machen. Führungskräfte und Mitarbeiter haben dasselbe Ziel und die gleiche Blickrichtung. Wozu braucht es dann noch Führungskräfte? Sie sind in einer kundenzentrierten Organisation enorm wichtig, um den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie wichtig sind. Sie setzen nach wie vor Ziele und geben Orientierung, treffen Entscheidungen und stehen dafür ein. Sie bleiben die Multiplikatoren einer Vision und tragen damit zur Entwicklung des Unternehmens bei. Ohne Führung funktioniert Customer Centricity nicht – es müssen nur die richtigen Führungskräfte sein.

Digital wird analog und umgekehrt – warum Omnichannel sexy ist

      Wenn wir die offensichtlichen Stärken und Schwächen der Online-Unternehmen mit denen der klassischen B2B-Unternehmen vergleichen, kommen wir zu einem interessanten Ergebnis. Online-Unternehmen haben keine persönliche, also menschliche Beziehung zu ihren Kunden. Dafür besitzen sie gut skalierbare Geschäftsmodelle auf Basis von Daten, die durch intelligente Algorithmen und/oder KI eine große Anzahl von potenziellen Kunden und deren Bedürfnisse erkennen.

B2B-Unternehmen kennen ihren Kunden und stehen mit ihm in einer direkten Beziehung. Gleichzeitig ist die große Schwäche vieler B2B-Unternehmen, dass sie die relevanten Daten der Kunden nicht in einer personalisierten und normierten Form zentral verfügbar haben. Eine weitere Schwäche ist, dass sie kaum alternative Vertriebswege besitzen und somit ihr Marktpotenzial nie ausschöpfen können. Zwar nutzen immer mehr B2B-Unternehmen unterschiedliche digitale Vertriebs- und Marketingkanäle, aber meist sind diese auf Multi oder Cross Channel ausgerichtet. Abbildung 1.2 bringt Ihnen die unterschiedlichen Definitionen der digitalen Kanäle näher.

Abb. 1.2: Unterschiede zwischen Singlechannel, Multichannel, Crosschannel und Omnichannel

Diese kurze Zusammenfassung ist sicher simplifiziert und zeigt nur den Unterschied zwischen den unterschiedlichen Kanalstrategien. Da die erfolgreichen Online-Unternehmen erkannt haben, dass der persönliche Kontakt zum Kunden einen Mehrwert bietet und sie das Potenzial des Cross-Selling analysierten, drängen sie zunehmend auf den analogen, also physischen Markt. Sie entwickeln sich vom digitalen Geschäftsmodell zum Omnichannel-Geschäftsmodell. Unsere Grafik zeigt nur einen kleinen Ausschnitt der möglichen Kontaktpunkte einer Customer Journey und betrifft die Bereiche Marketing und Sales, die in unserem Verständnis nicht zu trennen sind.

      Der Druck der Online-Anbieter auf den physischen Markt und den Kunden wird am Beispiel Amazon Go deutlich. Ein Supermarkt ohne Mitarbeiter, ohne Kassen und trotzdem mit exzellenten Services. Wenn Sie z. B. Spaghetti in Ihren Warenkorb legen, könnte es sein, dass Sie per E-Mail ein neues Rezept erhalten und eine Empfehlung der Zutaten, die Sie dafür benötigen. Da der Algorithmus erkennt, wie viele Personen in Ihrem Hausstand leben, welches Alter und BMI-Index sie haben, wird das Rezept und die Menge der empfohlenen Waren darauf abgestimmt sein. Sie kaufen mit nur einem Klick. Viele Unternehmen im B2B fühlen sich durch diese Entwicklung in ihrem Glauben bestärkt, dass das Internet für ihr Geschäftsmodell keine Gefahr darstellt. Ein Irrtum, wie wir heute schon an unterschiedlichen Plattformen wie Alibaba.com sehen können, die bereits tief im B2B verwurzelt sind.

Was wir derzeit beobachten, ähnelt dem Wettlauf des Igels (B2B-Unternehmen) und des Hasen (Online-Unternehmen). Hierbei liegt der Vorteil auf der Seite des Igels. Warum? Weil er den physischen Vertrieb kennt und weiß, welche Kundenbeziehungen belastbar sind und welche nicht. Dieses Handeln »aus dem Bauch« heraus ist ein unschätzbarer Vorteil, da er zwar nicht auf ausgeklügelten Algorithmen basiert, stattdessen aber auf Kundenkenntnis, gelebten und persönlichen Erfahrungen und daraus resultierend auf Intuition. Intuition ist nicht berechenbar, aber sie schlägt den Algorithmus, eben weil sie nicht berechenbar ist. Noch nicht! Was bedeutet diese Aussage? Wenn es B2B-Unternehmen gelingt, das Beste aus beiden Welten zu vereinen, können sie sich einen unschlagbaren USP aneignen. Wenn … ja wenn, sie schnell genug umschalten und zu den bisherigen Stärken auch noch die Kraft der Beziehung zum Kunden nutzen. Diese Beziehung wird allerdings auch mit einer immer geringeren Halbwertszeit ausgestattet sein, da die digitale Konkurrenz nicht schläft. Also muss das Unternehmen etwas bieten, was der lästige digitale Wettbewerb noch nicht beherrscht. Somit sind wir jetzt beim Thema Customer Centricity gelandet.

СКАЧАТЬ