Мой американский МВА.. Олеся Домнина

Чтение книги онлайн.

      2.

      Structure is never a problem, never a solution.

      Структура – это не проблема, но и не решение

      Германия не успела к переделу мира…

      2006 год. Декабрь. Мы были последние в очереди на выбор сотрудников из тех, кого вывели «за штат». Наше подразделение только создалось, в его успех мало кто верил, поэтому «лучшие» уходили к двум другим вице-президентам, если хоть чуть-чуть подходили по профилю.

      Когда мы укомплектовались на 50%, шеф сказал, что остальных сотрудников будем искать вовне, а пока играем с теми картами, которые раздали.

      Первый бунт начался тихо. «Министерские дяденьки», сотрудники предпенсионного возраста, которые когда-то работали в министерстве энергетики, меняться не пытались, как, впрочем, и подчиняться. Я отписывала им письма с резолюцией шефа, а уже через десять минут они лежали у меня на столе со стикером: «Не мой функционал».

      Мне хотелось плакать. Я бегала по кабинетам и пыталась выяснить, кто будет готовить ответ, ведь везде были сроки. Иногда удавалось договориться напрямую с сотрудником. Иногда на письмо ответ готовили просто самые ответственные.

      Через месяц беготни я пришла к шефу и рассказала, что меня все посылают с письмами в «дальние дали».

      – Это они не тебя посылают. А меня. Значит так, собирай всех руководителей ко мне в кабинет.

      Через полчаса, когда все собрались, шеф сказал следующее:

      – Здесь нет чьих-то личных сотрудников. Вы все – ресурсы компании. А раз вы в моем подразделении, то вы – мои ресурсы. И когда я отписываю письмо, я ожидаю подготовку ответа, а не записку со словами «не мой функционал». Если на резолюции ваша фамилия, вы идёте и делаете. Учитесь сотрудничать с другими, получать недостающую информацию и приносить ответ мне. А чтобы всем стало понятно про «мои сотрудники», объявляю реорганизацию.

      Все сотрудники были выведены за штат и перетасованы, как колода карт. Им сохранили должности и оклады, но перераспределили по подразделениям так, что производственник оказался в отделе качества, технолог – у планёров, механик – в отделе инвестиционного анализа. И так далее. У начальника отдела вроде и был штат сотрудников, но они были не совсем его по профилю.

      Такое решение людям далось тяжело. Им казалось, они в хаосе. Кадры нас ненавидели за такой бардак. Порядок видел только шеф. И наблюдал за изменениями поведения. Прошёл год. Границы между отделами были стёрты. Совсем. Мы стали одной командой с едиными целями и общими задачами.

      Шеф провёл новую реорганизацию и «вернул» сотрудников начальникам отделов в соответствии с функционалом. И с тех пор до сегодняшнего дня, даже после ухода шефа на пенсию, коллектив остаётся сплочённым, дружным и действует как единое целое.

      3.

      Big rules.

      Основные правила

      Шеф любил правила. Он говорил, что достаточно иметь несколько big rules ( «основных правил» – англ.), которые обязаны СКАЧАТЬ