El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

Чтение книги онлайн.

      Amb la primera aproximació (la del coneixement) treballem idees, conceptes, observacions, interpretacions i teories sobre el lideratge. Amb la segona (la de l’acció), aprenem mètodes i tècniques des de l’experimentació i l’actuació en incidents crítics, desafiaments i reptes organitzatius i en el treball en equip en què es posen en joc aspectes del lideratge. A l’últim, amb la tercera (la de la persona) intentem aprofundir en el creixement com a persones, en qualitat humana, treballant els nostres propòsits i els sentits últims que guiaran les nostres accions. Amb el benentès que la millora del talent personal també redundarà en la millora del nostre talent professional.

      De vegades, s’han fet servir diverses metàfores per referir-se a aquestes tres vies d’aprenentatge i desenvolupament. Al coneixement se l’ha anomenat «mirar des del balcó», «observar des de les grades» i, fins i tot, «anar a escola». A la via de l’acció es refereixen expressions com ara «ballar enmig del ball», «sortir a jugar al camp de futbol» o «fer músculs al gimnàs». Per últim, per a la via del procés indagador emprem metàfores com ara «meditar al monestir», «trobar un santuari», «forjar el caràcter» o «conrear actituds».

      El món acadèmic ha privilegiat i encara privilegia l’aproximació teoricocognitiva. És lògic. Però aquesta és una aproximació limitada, perquè reduir l’aprenentatge del lideratge a aquesta dimensió té grans perills, entre els quals hi ha creure que n’hi ha prou amb l’assimilació de la teoria (o de les teories). Passa com amb el carnet de conduir. Podem aprovar la teòrica, però ens cal també dominar la pràctica. Per aquesta raó, les escoles de management i altres centres especialitzats en la formació directiva durant les darreres dècades han fet grans esforços i innovacions per incorporar aprenentatges pràctics relacionats amb l’exercici del lideratge. Les tècniques de role playing, el mètode del cas, els treballs de grup, les simulacions competitives, els jocs de negociació, mediació i resolució de problemes, les estratègies de comunicació, etc. són instruments que permeten incidir en el vessant pràctic del lideratge i en algunes de les seves competències.

      Acabem de dir que en el lideratge no n’hi ha prou amb la teoria sinó que també ens cal la pràctica. Ara encara volem anar un pas més enllà per afirmar que tampoc n’hi ha prou amb la pràctica. És a dir, tampoc n’hi ha prou amb coneixements i competències. La raó és clara: el lideratge no és només una qüestió de com fer, sinó també una qüestió de com ser. És important saber com fer les coses, però la grandesa del bon lideratge s’arrela en la qualitat i el caràcter de les persones, en la seva autenticitat, en el seu autoconeixement. És a dir, depèn del seu estat interior i de la qualitat de la seva consciència. Estem suggerint que, en el fons, a banda de la intel·ligència logicoformal (coneixements) i de la intel·ligència pràctica o executiva (competències), el lideratge és també –i sobretot– una qüestió d’intel·ligència existencial (consciència). Si parem atenció només a les estratègies d’acció, oblidem les fonts dels nostres objectius i la naturalesa profunda del nostre compromís. Treballem llavors sobre les pràctiques però oblidem treballar sobre els propòsits que orienten aquestes pràctiques i les fan rellevants.

      Si cerquem avui iniciatives serioses que s’apropin a la dimensió personal i reflexiva del lideratge, ens adonarem que el panorama és bastant migrat, i de vegades sembla fins i tot esotèric. Els acadèmics ens ajuden a saber. Els consultors ens expliquen el que ens cal fer i com fer-ho. Però ningú no ens ajuda a trobar i construir itineraris personals per créixer existencialment com a líders. Si seguim estirant el fil de les metàfores, podem concloure que els directius han assumit que per a l’aprenentatge del lideratge han d’anar a escola i han de fer músculs al gimnàs, però no veuen gens clar això de meditar en un monestir, i encara queda menys clar amb quina mena de monjos. Hi ha una certa conspiració de silenci al voltant de les dimensions personals més profundes que intervenen en l’exercici del lideratge. Un silenci que, al capdavall, esdevé buidor quan es consolida. L’exploració d’aquest tercer tipus d’(auto)coneixement, però, ¿no hauria de formar part del desenvolupament dels líders, també?