El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

Чтение книги онлайн.

      Fetes les consideracions anteriors, la qüestió que ara cal plantejar és si durant els darrers anys hem paït bé la concepció i la funció del lideratge. I la resposta és que no n’estem segurs. Entre altres coses perquè és un terme proteic, que serveix no tan sols per cobrir diverses preguntes i respostes, sinó per projectar-hi tota mena de preocupacions i neguits en demanda de solucions. Al nostre parer, l’apoteosi contemporània del lideratge com a necessitat social i objecte d’estudi acadèmic es correspon fil per randa amb una època com la nostra, en què el predomini de tota mena d’incerteses encaixa bé amb el mite arcaic del líder que ens vindrà a portar la solució. Hi ha aproximacions al lideratge que diuen més de qui s’hi aproxima que no pas del lideratge en si mateix.

      Ja hem insistit a dir que no cal confondre el lideratge (com a procés dinàmic complex) amb el líder (i menys amb la seva versió anacrònica de l’heroi salvador i portador de solucions). Per això, cada vegada més, quan sentim algú parlar de lideratge, ens hem de preguntar: de què parlem quan parlem de lideratge? Perquè el seu tractament acostuma a ser una intersecció de moltes temàtiques i qüestions diverses.

      Això és el que s’esdevé en la suggestiva proposta de Joseph Raelin a Creating leaderful organizations (2003). Una de les seves tesis de fons és que, en la mesura que el lideratge integra quatre components (establir la missió, actualitzar els objectius, mantenir el compromís i respondre als canvis), el que avui ens hem de plantejar són dues coses intrínsecament relacionades: que ja no podem esperar l’adveniment d’un líder capaç de donar resposta a tot això (entre altres coses perquè de vegades el lideratge consisteix més aviat a tenir bones preguntes que no pas respostes); i, sobretot, que el que avui necessitem, en aquest temps d’incertesa, complexitat i canvi, és que aquestes dimensions estiguin interioritzades en l’organització a tots els nivells: ja no és temps de leadership, dirà Raelin, sinó de leaderful organizations.

      Prenem-li la paraula i mirem d’estirar el fil, encara que deixem enrere els seus plantejaments. El que ens ha de preocupar, doncs, no és simplement desenvolupar determinades capacitats en determinades persones (els líders), sinó desenvolupar-les en tots els membres de l’organització. El que ens ha de preocupar no és qui és (o si jo puc ser) el líder, sinó ser conscients de quina contribució requereix de cadascun de nosaltres l’organització en la qual estem, i donar el pas corresponent. Dit altrament, si hem d’oblidar el Moisès que ens ha de portar a la terra promesa (paradigma latent i molt més arrelat del que sembla en moltes discussions i demandes de lideratge), la pregunta és amb què han de connectar les persones que responguin a la nova realitat social i organitzativa. Connectar en un doble sentit: què és el que ha de sostenir personalment el seu compromís i la seva contribució, d’una banda, i quin és el registre o les dimensions que fa que connectin entre si els membres d’un equip o d’una organització, de l’altra.

      Ja no hem de pensar el lideratge en termes d’intervenció heroica. D’acord. Ja no hem de pensar el lideratge en termes seqüencials (hi pot haver només un líder, i en tot cas es van succeint). D’acord. Ja no hem de considerar el lideratge una propietat individual. D’acord. Però aleshores hem de repensar les implicacions personals i organitzatives de les maneres de plantejar un component essencial de tot el discurs del lideratge: la visió (o el propòsit). I, consegüentment, la pregunta ja no és només «quina és la visió», sinó també –i sobretot– què és el que la desvetlla i sobre què se sosté.

      No cal dir que això comporta un cert procés de maduració professional i humana. Moltes tradicions místiques han insistit en el fet que cal una gran qualitat humana i espiritual per no confondre una visió amb una al·lucinació, o amb una projecció magnificada de l’ego del mateix visionari. Segurament aquesta va ser la raó que va dur Helmut Schmidt a dir una vegada que la gent amb visió hauria d’anar a l’oculista. Si no volem confondre tenir una visió amb «tenir visions», l’aprenentatge personal i col·lectiu del discerniment ha de formar part de la pràctica dels nous lideratges emergents. El líder no és, doncs, el propietari de la visió, fins i tot si l’ha engendrada o n’ha estat la llevadora. Per què? Doncs perquè una visió no es té, com tan sovint diem, repetim i preguntem. Una visió –i més en un context organitzatiu– no és un enunciat. O no és mai només un enunciat. Gosem dir que si és només un enunciat no és ni tan sols una visió, encara que s’anomeni així en els documents o els webs corporatius.

      El que importa, doncs, no és (tenir) la visió. El que importa és la seva vinculació a la creació de sentit en les pràctiques organitzatives. Dit d’una altra manera: en quantes organitzacions quan es parla de la visió no es parla del que es fa, i quan es parla del que es fa no es parla de la visió? La visió es verifica en accions amb sentit en un context i se’n nodreix; cal un procés de maduració personal i col·lectiva per construir converses organitzatives que integrin aquests quatre components. Per això es tracta de processos de cocreació, d’indagació compartida (que s’han de concretar sovint en coses al capdavall ben prosaiques, si molt convé). Perquè el que cal és atendre simultàniament a la interrelació quotidiana d’aquests quatre components: visió, accions, construcció de sentit i context.

      El que volem subratllar, doncs, és que avui, en les nostres organitzacions, no podem treballar la visió sense treballar també dos components de la vida interior: l’atenció i la intenció. I això demana, en un grau o altre, implicació i compromís per part de tothom. Treballar explícitament capacitats organitzatives, sens dubte. Però treballar també dimensions personals. Radicalment personals. D’aquí la importància de tenir cura de la nostra vida interior.