GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon
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Название: GABALs großer Methodenkoffer

Автор: Walter Simon

Издательство: Bookwire

Жанр: Зарубежная деловая литература

Серия: Whitebooks

isbn: 9783956232978

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СКАЧАТЬ Sie die folgenden Schritte leichter nachvollziehen können, sehen Sie hier einen Auszug aus dem vollständigen Netzplan:

      Auszug aus dem Netzplan

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      Vorwärtsrechnung

      Früheste Zeitpunkte ermitteln

      Mit Hilfe der Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangsund Endzeitpunkte ermittelt. Der früheste Anfangszeitpunkt des Startknotens wird gleich null gesetzt. Diese Rechnung erlaubt Aussagen darüber, wann ein Projekt frühestens beendet ist. Es gilt:

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      Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):

      FEZ = 5 + 1 = 6 FAZ = 5

      Rückwärtsrechnung

      Späteste Zeitpunkte ermitteln

      Die Errechnung der spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge erfolgt mittels der Rückwärtsrechnung. Dabei gilt:

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      Bei mehreren Nachfolgern mit unterschiedlichen SAZ wird der kleinere Wert genommen.

      Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):

      SEZ = 9 SAZ = 9 – 1 = 8

      Pufferberechnung

      Mögliche Verzögerung

      Die Pufferzeit eines Vorgangs gibt an, um wie viele Zeiteinheiten ein Vorgang verzögert werden kann, ohne dass dies Auswirkungen auf das geplante Projektende hat.

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      Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):

      P = 8 – 5 = 3

      Kritischer Pfad

      Anhand der Pufferzeit kann der kritische Pfad eines Projekts ermittelt werden, welcher sich aus Vorgängen zusammensetzt, die den Puffer Null haben. Der kritische Pfad ist der zeitlich längste Weg durch ein Projekt und bestimmt die Gesamtdauer.

      Beispiel eines vollständigen Netzplans

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      3.3 Bewertung der Netzplantechnik

      Vorteile

      Die Netzplantechnik weist als Werkzeug des Projektmanagements folgende Möglichkeiten bzw. Vorteile auf:

      

Sie liefert einen Überblick über die Gesamtheit der Teilvorgänge eines Projekts und zeigt deren gegenseitige Abhängigkeiten.

      

Sie hält dazu an, das gesamte Projekt genau zu durchdenken und frühzeitig Entscheidungen zu treffen.

      

Sie weist auf zeitliche Engpässe und Spielräume hin und macht es damit leichter, durch gezielte Maßnahmen die geplante Projektdauer einzuhalten.

      

Sie ermöglicht eine relativ exakte Vorhersage wichtiger Zwischentermine und des Endtermins.

      

Sie erleichtert den Vergleich alternativ geplanter Varianten eines Ablaufs.

      Nachteil

      Allerdings erfordert die Netzplantechnik einen Aufwand, der vor allem bei kleinen Projekten wirtschaftlich nicht sinnvoll ist.

      Literatur

      Günter Altrogge: Netzplantechnik. 3. Aufl. München: Oldenbourg 1996.

      Bodo Runzheimer: Operations Research – Lineare Planungsrechnung, Netzplantechnik, Simulation und Warteschlangentheorie. 7., akutal. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler 1999.

      Jochen Schwarze: Übungen zur Netzplantechnik. 3. Aufl. Herne: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe 1999.

      Jochen Schwarze: Projektmanagement mit Netzplantechnik. 8., vollst. überarb. und wesentl. erw. Aufl. Herne: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe 2001.

      4. Simultaneous Engineering

      Herkömmlich: sequenzielle Entwicklung

      Der herkömmliche Weg der Entwicklung neuer Produkte führt über die sequenzielle Produktentwicklung. Hier werden die Phasen Konzeptvorbereitung, Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Prototypenbau und Fertigungsvorbereitung nacheinander bearbeitet. Das bedeutet, dass erst nach dem vollständigen Abschluss einer Phase mit der Arbeit in der nachfolgenden Einheit begonnen wird.

      Zahlreiche Nachteile

      Dieses Vorgehen ist mit Nachteilen verbunden:

      

Da die Ergebnisse einer Phase erst mit deren Abschluss in die nächste Phase übergehen, besteht die Gefahr von Verzögerungen.

      

Ein weiteres großes Problem ist die mangelnde Abstimmung zwischen den einzelnen Phasen.

      

Da die Mitarbeiter der unterschiedlichen Bereiche erst sehr spät oder gar nicht in einem Team kooperieren, sind Zeitverzögerungen zu erwarten.

      Over-the-Wall-Syndrom

      

Insbesondere das so genannte Over-the-Wall-Syndrom wird durch die generelle Arbeitsteilung begünstigt. Over-the-wall-Syndrom bedeutet, dass die Ergebnisse einer Abteilung ohne vorherige Abstimmung in die nächste Abteilung gelangen, also quasi über die „Wand“ der Abteilungsgrenze „geworfen“ werden.

      

Ebenso ist es möglich, dass in den frühen Phasen Funktionen, Komponenten oder Teile des zukünftigen Produktes festgelegt werden, die sich später als fertigungstechnisch ungünstig oder nicht realisierbar erweisen.

      

Zudem besteht die Gefahr, dass an Produkten oder Produktprogrammen gearbeitet wird, die den Anforderungen des Marktes nur ungenügend entsprechen.

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