GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon

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      Erfolg kontrollieren

      Dabei ist die letzte Stufe (Kontrolle) nicht so unmittelbar einleuchtend wie die beiden ersten. Machen wir uns deshalb klar: Die Maßnahmen müssen auf das Ziel ausgerichtet sein. Bei der Verfolgung unseres Plans müssen wir daher ständig prüfen, ob wir mit den ergriffenen Maßnahmen das Ziel auch tatsächlich erreichen. Nur so können wir bei Abweichungen vom Kurs steuernd eingreifen. Diese letzte Stufe ist also zur Sicherstellung der Zielerreichung unerlässlich.

      Stufe 1: Setzen von Zielen

      Richtung abstecken

      Planung dient dem Erreichen eines Zieles. Darum muss man sich zunächst einmal klarmachen, was man überhaupt erreichen will. Dieser Punkt ist entscheidend für die gesamte Planung. Alle weiteren Planungsaktivitäten orientieren sich daran. Für diese Planungsstufe gilt im Prinzip das, was man unter Orientierung versteht, nämlich Abstecken der Richtung, um Fehlanalysen und ihnen folgende Blindleistung zu vermeiden.

      Bei der Festlegung von Planungszielen ist zu beachten:

      1. Planungsziele müssen exakt und eindeutig formuliert sein.

      2. Die Ziele müssen realistisch sein.

      Stufe 2: Festlegen von Maßnahmen

      Nachdem Sie Ihr Ziel festgelegt haben, fragen Sie sich: Wie kann ich es erreichen? Das Festlegen der Maßnahmen vollzieht sich in mehreren Schritten:

      Situation analysieren

      1. Die Maßnahmen, die man ergreifen will, müssen sich an der Situation orientieren, in der man sich befindet und künftig befinden wird. Das gilt sowohl intern für die Situation im eigenen Unternehmen als auch extern für das Umfeld des Unternehmens (Markt, Konkurrenz usw.). Diese Situation muss analysiert bzw. prognostiziert werden. Erst danach kann man Aktionen planen.

      Alternativen auflisten

      2. In jeder komplexen Situation sind mehrere Maßnahmen denkbar und möglich. Hierüber sollte man sich einen Überblick verschaffen. Zunächst einmal werden vorurteilslos alle möglichen Maßnahmen aufgelistet und damit der Handlungsspielraum abgesteckt. Solche Planalternativen sollten systematisch entwickelt werden, um möglichst nichts Wesentliches zu übersehen.

      Alternativen bewerten

      3. Danach werden die Alternativen bewertet. Man muss sich fragen, welche Vor- und Nachteile mit jeder einzelnen Alternative verbunden sind. Wie groß ist zum Beispiel die Wahrscheinlichkeit, mit den geplanten Maßnahmen tatsächlich die gesetzten Ziele zu erreichen? Welcher Aufwand steckt hinter den einzelnen Maßnahmen? Vertragen sich diese Maßnahmen mit anderen Plänen, oder führen sie zu Schwierigkeiten in anderen Bereichen?

      Beste Alternative auswählen

      4. Schließlich ist von den Alternativen die beste auszuwählen. Normalerweise wird man jetzt auch erst mit der Feinplanung beginnen. Da dieser Schritt mit viel Arbeit verbunden ist, wäre es nicht sinnvoll, schon in einer früheren Stufe, in der man sich noch nicht für eine der entwickelten Alternativen entschieden hat, damit anzufangen.

      Stufe 3: Abweichungskontrolle und Plankorrektur

      Plan überwachen

      Mit der Planerstellung und mit der mehr oder minder genauen Ausführung ist die Planung nicht abgeschlossen. Planung muss überwacht und korrigiert werden. Zu starres Festhalten am Plan kann genauso falsch sein wie planloses Vorgehen. Andererseits zwingt aber nicht jede kleine Abweichung schon zur Plankorrektur. Eine völlige Deckung zwischen Soll und Ist lässt sich schwer erreichen.

      Toleranzgrenzen im Blick haben

      Man muss sich also überlegen, welche Abweichungen hinnehmbar sind. Erst wenn der Soll-Ist-Vergleich die vorgegebene Toleranz überschreitet, sind die Abweichungen zu analysieren, um Ansatzpunkte für Korrekturmaßnahmen zu finden.

      Literatur

      Robert Klein und Armin Scholl: Planung und Entscheidung. Konzepte, Modelle und Methoden einer modernen betriebswirtschaftlichen Entscheidungsanalyse. München: Vahlen 2004.

      Rudolf Grünig und Richard Kühn: Methodik der strategischen Planung. Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte. 3., überarb. Aufl. Bern: Haupt 2005.

      Raimund Heuser, Frank Günther und Oliver Hatzfeld: Integrierte Planung mit SAP. Konzeption, Methodik, Vorgehen. Bonn: Galileo Press 2003.

      Gerald Schwetje und Sam Vaseghi: Der Businessplan. Wie Sie Kapitalgeber überzeugen. Berlin: Springer 2004.

      Jürgen Wiegand: Handbuch Planungserfolg. Methoden, Zusammenarbeit und Management als integraler Prozess. Zürich: VDF Hochschulverlag 2005.

      2. Die ABC-Analyse und die Pareto-Analyse

      Bei der ABC-Analyse und der Pareto-Analyse handelt es sich um einfache Hilfsmittel, mit denen im Rahmen der Planung Prioritäten gebildet werden können.

      2.1 Die ABC-Analyse

      Ursprung

      Die ABC-Analyse wurde erstmals von der Firma General Electric angewendet und 1951 von H. Ford Dickie in einem Artikel öffentlichkeitswirksam beschrieben. Ursprünglich wurde sie eingesetzt, um die umsatzstärksten Produkte im Produktionsprogramm des Unternehmens zu ermitteln. Sie eignet sich aber auch für viele andere Aufgaben, zum Beispiel für die Lagerplanung (Ermittlung häufiger Zugriffszonen im Lager) oder die Qualitätssicherung (Erkennen häufigster Fehlerursachen und deren Beseitigung).

      Vielfältig angewendet

      Heute findet die ABC-Analyse aufgrund ihrer einfachen Anwendbarkeit und der Unabhängigkeit des zu untersuchenden Gegenstandes in vielen verschiedenen Gebieten Anwendung. So wird sie auch als persönliche Arbeitsmethodik zum Setzen von Prioritäten bei der Erledigung von Aufgaben im Berufs- und Privatleben genutzt. Daran orientiert sich das folgende Anwendungsbeispiel.

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