Всё и сразу. Правила жизни успешных и счастливых женщин, меняющих мир. Второе издание, переработанное и дополненное. Светлана Ланда

Чтение книги онлайн.

      Ольга Паскина

      Постоянное движение и гибкость к переменам

      Генеральный директор «Национальной Медиа Группы»; в разные годы возглавляла медиахолдинг «ПрофМедиа», являлась старшим вице-президентом и генеральным директором Discovery Networks в Северо-Восточной Европе; мама троих детей

      Выходить из зоны комфорта

      Когда я училась на втором курсе института по специальности «Юриспруденция», я пошла работать в прокуратуру. Там, соприкоснувшись с уголовными делами, я достаточно быстро поняла, что меня интересует совсем другое: к моменту окончания вуза я уже точно знала, чем хочу заниматься и почему.

      В 21 год я стала частью международной команды пивоваренной корпорации «САН Интербрю» (сейчас она называется «САН ИнБев»). Это был момент, когда все заводы компании слились в одно юридическое лицо, что означало глобальные перемены: от этикеток на бутылках до перестройки системы управления. И поскольку я очень хорошо проявила себя в такой непростой момент, то быстро получила повышение. Когда мне исполнилось 23 года, я уже была главой юридической службы. Многим людям было сложно поверить, что это возможно в таком возрасте – ведь мне приходилось управлять людьми, которые были значительно старше меня, к тому же некоторые из них были иностранцами, а значит, сильно отличались по менталитету.

      Компания «САН Интербрю» придерживалась подхода: лидер должен выходить из зоны комфорта. Возможно, именно поэтому, когда я освоилась в новой должности, мне было предложено уйти в HR. Это был очередной профессиональный вызов для меня: в компании, где работали 10 000 человек, опять менялась бизнес-модель, и мне нужно было подготовить к этому всех сотрудников. Попав из интеллектуальной юридической сферы в коммуникационное пространство HR, я поначалу растерялась. Моя работа заключалась в решении огромного количества маленьких проблем, при этом каждая из них оказывалась очень важной и требовала вовлеченности 24 часа в сутки, потому что была связана с людьми. Мне пришлось не только участвовать в смене бизнес-модели, но и поменяться самой: научиться слушать других, не тонуть под ворохом этих 10 000 мелких задач, а лавировать между ними, вычленяя то важное, что нужно компании.

      Этот опыт мне очень пригодился, когда я перешла в «ПрофМедиа». Я оказалась в совершенно иной, незнакомой мне среде, где всем заправляли люди с творческим складом ума. Некоторые топ-менеджеры вообще не понимали, как то, что они делают, может быть привязано к финансовому результату. СКАЧАТЬ