Как убедить, когда вас не слышат. Виктор Шейнов
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Как убедить, когда вас не слышат - Виктор Шейнов страница 6
Название: Как убедить, когда вас не слышат
Автор: Виктор Шейнов
Издательство: Питер
Жанр: Социальная психология
Серия: #экопокет
isbn: 978-5-4461-1421-4
isbn:
Как заставить заботиться о подчиненных
К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:
– Иван Иванович, почему вы нас любите меньше, чем начальник соседнего отдела своих женщин!
– Почему вы так решили?
– Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!
– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
– Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится…
– Так положите к соседям!
– Места не хватает! Не пускают Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…
– Ладно, давайте, подпишу.
Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься…
Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными не меньше, чем другие руководители. Вовлечение в контакт — инициирование чувства вины руководителя перед подчиненными, фоновый фактор – групповой характер обращения.
Как усилить свою позицию
Вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, подкрепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?
Правильный ответ: Б – В—Г – Д—А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце – самый сильный документ. Эта последовательность соответствует правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов (о правилах убеждения см. далее, в главе 3).
Согласно этому правилу, не следует использовать слабые аргументы. Поэтому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.
Руководитель может уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: y поблажками незадолго до того, как дать поручение;
• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
• бросить вызов, если речь идет о честолюбивом подчиненном.
Приведу конкретные примеры из собственной практики.
Как поручить трудное задание
Ситуация осложняется тем, что задание не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (та) может отказаться, имея на это полное право. Происходит следующий разговор:
– Татьяна СКАЧАТЬ