Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников. Татьяна Кожевникова

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ же грейде, ездит на «Мерседесе». Но если у других коллег вообще нет служебного автомобиля, ты и на Camry чувствуешь себя королём (или королевой).

      Если сотруднику не нравится его работа, то демотивировать может слишком высокий уровень оплаты труда, как это ни парадоксально. Когда руководитель привык к определенному (высокому) уровню дохода и адаптировал под него свою структуру расходов (загородное жильё, недвижимость за границей, частные школы для детей, дорогостоящие хобби), ему сложно перейти на другую, более интересную, но менее оплачиваемую работу. Некоторые генеральные директора и акционеры специально предлагают работникам заоблачные зарплаты, существенно превышающие рыночный уровень, чтобы позиционировать себя как «уникальных и фантастических» лидеров, «от которых никто не уходит». Таким образом, большинство руководителей выбирают высокооплачиваемое «рабство», но не чувствуют себя на работе счастливыми, и их пессимизм и циничное отношение к компании передается рядовым работникам, распространяясь как эпидемия.

      Такую же токсичную роль играют дискретные (discretionary) бонусы в случае, если они выплачиваются не по объективным прозрачным критериям, а по «решению руководителя», или «внеплановые» повышения зарплаты особо любимым «фаворитам» или «ценным» сотрудникам, которые собрались покинуть компанию. В компаниях, где распространены подобные практики, линейные руководители обычно не прикладывают никаких усилий для формирования системы нематериальной мотивации. И действительно, зачем тратить своё время, энергию и эмоции на работу с сотрудниками, если можно просто «выбивать» у генерального или финансового директора бюджеты на дискретные бонусы или повышение зарплаты и таким образом удерживать сотрудников в компании? Я называю такие практики «любовью за деньги». Конечно, намного проще «завоевать» девушку с пониженной социальной ответственностью: не надо ухаживать, водить в кафе, разговаривать на отвлеченные темы, обещать жениться, наконец. Достаточно просто заплатить. Заставить девушку полюбить себя «бесплатно» намного сложнее и дольше. Поэтому я всегда спрашиваю руководителей, увлекающихся премиями, доплатами и надбавками, не хотят ли они перейти от «продажной» любви сотрудников к искренней и бескорыстной. Некоторых удается обратить в свою веру.

      Если же не удается убедить генерального директора (акционера) в том, что практика дискретных бонусов и повышений зарплаты является вредной и порочной, то обычно она ведет к тому, что, решая таким образом проблему с ограниченным кругом сотрудников, мы демотивируем всех остальных. Можно возразить, что выплата бонусов должна быть конфиденциальной и о ней никто не узнает. К сожалению, так не всегда получается. Информацию обо всех нестандартных выплатах могут увидеть бухгалтера, специалисты ИТ, внутренние аудиторы, которые проверяют, как исполняется политика по оплате труда, в конце концов, сами «счастливчики» могут поделиться своей радостью с коллегами. Если дискретный бонус был выплачен одному сотруднику, СКАЧАТЬ