Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников. Татьяна Кожевникова

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ протеста против такого подхода я просто старалась не ездить в командировки и решать все вопросы с регионами по скайпу или через видеоконференции.

      Бывали и совсем анекдотичные ситуации, когда мне приходилось доказывать CFO, что в смету на проведение корпоративного мероприятия надо заложить расходы на фотографа (финансовый директор предлагал бесплатно использовать кого-то из сотрудников) и расходы на изготовление баннера на сцену (финансист вычеркнул это из сметы и попросил взять в маркетинге «какой-нибудь старый баннер, оставшийся после других мероприятий»). Интересно, как он разбирался с расходами на внедрение новых ИТ-технологий или на закупку сложного оборудования? Это же не фотограф с баннером!

      Подобный подход обосновывался тем, что если разрешить руководителям «бесконтрольно» расходовать всё, что заложено у них в бюджете, они «потратят все деньги ещё в первом полугодии», и в случае снижения сбыта во втором полугодии «у нас возникнет кассовый разрыв». Я, конечно, не финансист, но уверена, что есть способы организовать финансовый контроллинг таким образом, чтобы минимизировать данные риски.

      Таким образом, финансисты, решая свою частную техническую задачу, способствовали демотивации всех топ-менеджеров, которые, как дети, должны были каждый день «просить у родителей деньги на мороженое». Если у руководителя нет возможности распоряжаться своим бюджетом, он снимает с себя ответственность и за достижение целей. В той компании, о которой идет речь, руководители говорили: «Если финансисты решают, выделять нам средства или нет, пусть они полностью отвечают и за выполнение плана».

      Безусловно, для того чтобы делегировать подразделениям право распоряжаться бюджетом, последние должны понимать правила игры. Например, должна быть политика по командировочным расходам, которая регулирует, каким категориям сотрудников положены полеты бизнес-классом и в номерах какой категории они могут проживать, останавливаясь в отеле. Без выработки подобной политики возможна ситуация, когда сотрудники тех департаментов, где есть экономия бюджета на командировки, будут путешествовать бизнес-классом и жить в Four Seasons, аргументируя это тем, что у них есть на это средства.

      Часто руководители предлагают использовать аналогичный подход к управлению фондом оплаты труда, то есть иметь возможность назначать работникам заработную плату по собственному усмотрению, выплачивать премии, основываясь на субъективной «оценке руководителя», и делать прочие «страшные» (с точки зрения HR) вещи. К сожалению, в сфере вознаграждения данный подход не работает. В организации (если это, конечно, не инвестбанк) необходимы сквозные политики оплаты труда, премирования и распределения льгот, стандартные для всех подразделений. Возможно, это будет демотивировать нескольких человек (руководителей), однако позволит поднять вовлеченность всех остальных сотрудников, которые всегда внимательно следят за тем, что происходит СКАЧАТЬ